Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

🔮 Тренажер для менеджеров и не только 1147-1019 Вы — руководитель в айти, управляете хорошими разрабами. В соседнем отделе трудится тестировщица Лика. Давно трудится, успешно. У Лики мечта: писать код. Лика к мечте шла-шла и пришла. Окончила курсы, попрактиковалась немножко. Говорит: «Возьми меня к себе! Буду стараться изо всех сил! Очень хочу в разрабы! Готова на что угодно!» Вы Лику знаете, она классная тестировщица. Поболтали с ней, вроде неплохо она для своего уровня прокачалась. Можно попробовать. Будет из нее толк. Но возникла заминка. Как тестировщица Лика получала 150 тысяч. У вас в отделе зарплаты повыше, начинаются от 200 тысяч. Надо предложить Лике какую-то сумму, чтобы все было честно.

​🩸 Останови кровь Вот технарь Лаврентий, он отвечает за сложную систему. Системой пользуется много людей. Очень важный продукт для компании! Однажды происходит то, что происходит со всеми системами — она ломается. Но Лаврентий не дремлет. Он приступает к диагностике и хочет как можно быстрее найти истинную причину сбоя. Чтобы ее устранить. Лаврентий молодец? Нифига он не молодец. Первое, что должен сделать Лаврентий — как можно скорее вернуть работоспособность, пусть даже частичную. Трафик перенаправить, что-то отключить, чтобы снизить нагрузку, заблокировать часть функций. Пусть лучше работает плохо и криво, но работает хоть как-то. Полуживое лучше мертвого. Лаврентий должен не о причинах болезни думать. И уж точно не лечить ее. Лаврентию надо остановить кровотечение. Все остальное потом: анализ ситуации, изучение логов, копание в деталях. В управлении такая же логика. Когда рушится процесс, проект, команда, коммуникации, первая реакция — разбираться в причинах. Но если в этот момент ты не найдешь замену выбывшему человеку, не проведешь антикризисный созвон, не успокоишь клиента, все продолжит разваливаться и рухнет. Сначала останови кровь. Даже если решение временное и выглядит как дурацкий костыль. А вот потом ищи истинную причину проблемы, учись на ошибках, меняй процессы и собирай трехчасовые совещания про то, как всем стать лучше. ) Звучит слишком просто и кажется очевидным? Что ж, все важное обычно очень простое. Но не каждый Лаврентий это понимает.

​🤷🏾‍♂️ Рассказать о проблеме Когда нанимаю менеджера проектов, говорю кандидату: «Расскажите о своей проблеме. Можно о рабочей, можно о жизненной, бытовой. Как будете ее решать, какой план?» Многие зависают. Во взгляде паника: «О чем это? Надо сказать что-то хорошее про себя. Или что? Странный вопрос. Зачем он? Этот чувак хочет потом вырулить на мои слабости?» Да не о слабостях речь. Проект — зона дискомфорта, неопределенности. Постоянное тыкание палкой в то, что не работает. Скандалы и ругань. Недовольство боссов и клиентов. Короче, проект переполнен проблемами. И если кандидат не умеет выявить проблему и составить план ее исправления, как он будет разгребать завалы в работе? Личные проблемы тут показатель: нельзя же быть менеджером с девяти до шести, ты и бытовые проблемы решаешь теми же способами, что и рабочие. Не верю, что у человека идеальная безоблачная жизнь. Если человек говорит, что проблем нет, он либо лукавит, либо не умеет их видеть — оба варианта не годятся. Не хочу нанимать менеджера, который не умеет определять проблемы и бороться с ними. Хочу того, кто научился. И может об этом рассказать. Потому что в проектной реальности проблем не избежать. Они есть всегда. Просто одни их решают, а другие — становятся ими.

​🙋🏽‍♂️ Спрашивали — отвечаем 94 «Добрый день. Довольно давно читаю ваш телеграм-канал,и у меня порой возникает вопрос зеркального характера, когда дело касается увольнений сотрудников. Расскажите, а в каких ситуациях следует увольнять самого менеджера/руководителя? Возьмём, например, ситуацию, когда менеджер начинает срываться на подчинённых, публично их оскорбляя (причиной такого явления пренебрежем, бэграунд бывает разный). Или же, когда менеджер/руководитель проекта начинает целенаправленно забирать работу своих сотрудников, не доверяя исполнителям, пренебрегая своими прямыми обязанностями. Или же прямое пренебрежение мнением компетентных сотрудников, приверженность политики "я - начальник, ты - дурак". Словом, какие поступки, проявления черт характера руководителя являются "красным флагом" для увольнения, а для подчинённых - что лучше уходить от такого начальства? Если захотите опубликовать данный вопрос - прошу делать это анонимно.» Хм, действительно, когда же уволить менеджера-мудака? Где та почти невидимая граница, которую он не должен переступать? Где расставить красные флажки? Сложные вопросы! Если, слюной брызжа, орет на сотрудников, но еще не бьет, уже пора его увольнять? Или материт тестировщицу при коллегах, у нее аж слезы на глазах, но в обморок еще не упала, уже можно увольнять? Или считает всех дураками, давит дутым авторитетом, микроменеджерит по полной, но проект пока не рухнул и компания не обанкротилась, уже увольнять или рановато? Потерпеть еще, подождать? Очень сложные вопросы! Хм. Когда увольнять менеджера-мудака? Сразу, как поняли, что перед вами менеджер-мудак. В ту же секунду.

​🔀 Принципы У человека есть принципы. У команды есть принципы. У компании есть принципы. Во всех этих случаях принципы не просто описывают поведение, но помогают управлять. Как отличить хороший принцип от негодного? Если он звучит так, что любой кивнет и согласится, принцип бесполезен. Он не поможет принять решение. Не скажет, что выбрать, когда все неочевидно. Не направит. Настоящий принцип строится на выборе. На отказе от чего-то. Он сразу расставляет акценты: вот это нам важно, а это — нет. И обязательно найдутся те, кто с ним не согласен. Кто выбрал бы по-другому. Компания говорит: «Мы делаем качественный продукт. Это наш принцип». Это ерунда и лицемерие. С этим принципом согласны все! Ни одна компания не скажет: «Наш главный принцип — производить откровенное дерьмо и вам, дуракам, впаривать». Все делают качественный продукт. По крайней мере, все так говорят.) А вот если компания говорит: «Мы доверяем первому интуитивному решению команды, даже если оно рискованное», — это другая история. Такая компания ставит скорость и смелость выше согласованности. И готова рисковать ради следования своему принципу. Готова ошибаться ради движения вперед. Не обязательно это правильный путь, но точно это осознанный выбор. И кому-то он подойдет. А кому-то нет. И точно найдутся те, кто будет за осторожность, за длинные согласования. И это хорошо. Принцип должен кого-то отсеивать. Хороший принцип напоминает острый нож. Он режет. ) Делит на «наше» и «не наше». Разъясняет, на что можно опираться, а что придется оставить за бортом. Если принцип подходит всем, он бессмысленный и пустой.

​29 апреля в 20:00 разбираемся с блоком кадрового учета в 1C ERP: важные настройки и использование для реальных задач. Это открытый урок для разрабов, консультантов, аналитиков и архитекторов 1C. Понравится — присмотритесь к курсу «Бизнес-аналитик 1С», на него участникам скидка. Регистрируйтесь: https://clck.ru/3LhNS3 Реклама. ООО «Отус онлайн-образование», ОГРН 1177746618576, erid 2W5zFJuG5Q4

​🔝 Комментарии к задачке 1146-1018 Вариант Е — предложить команде оценить вас — не просто плох, это форменное безумие. Команда не обладает полномочиями и навыками оценивать менеджера. У сотрудников другая оптика: они видят свою часть работы, но не обязательно проект целиком. Они не знают всех закулисных договоренностей, принятых решений, урегулированных конфликтов. Они не чувствуют давления сверху, они не погружены в управленческую рутину. Они и с Леонидом встречаются только случайно в коридоре. ) Команда не несет ответственности за финансовые риски, переговоры с заказчиком, согласование сложных изменений. Команда способна оценить менеджера как человека и сказать, приятно ли с ним работать. В идеальных условиях, в простом проекте может быть приятно. Но в сложных проектах со сжатыми сроками на первый план выходят не личные качества, а способность менеджера фокусироваться на цели и получать результат. Для этого приходится закручивать гайки и выжимать из людей все соки. Люди этого ой как не любят! Есть еще тонкий психологический момент: перекладывая оценку на команду, вы ставите людей в неудобное положение. Им придется либо хвалить из вежливости или страха, либо искать недостатки и публично их озвучивать. Ни то, ни другое не полезно ни текущих для отношений, ни для будущей работы. Кстати, а вы задумывались, откуда тут вообще взялись оценки? Правила игры были иными: вы беретесь за проект, делаете его в срок и получаете награду. Или не делаете, и Леонид вас увольняет. Бинарная логика. При чем тут проценты? Жульничество! Леонид явно доволен результатом, иначе вы бы уже собирали вещи, и столь же явно хочет сэкономить. Для этого Леонид вами манипулирует: он не собирается лишать вас честно заработанной премии, он хочет, чтобы вы сами себя премии лишили. Красивая тактика: по тем или иным причинам вы уменьшаете свой бонус, а Леонид согласно кивает и хлопает вас по плечу. Он тут ни при чем, вы сами назвали сумму. Вам некого будет винить, кроме себя самого. Выберете вариант D и поставите себе от 10% до 40%? Леонид будет очень доволен. А вы этой показной скромностью не просто обесценили свою работу, вы признались, что почти не влияли на результат. Вас держат на работе по недоразумению. Вы хреновый менеджер и проектом не управляли. Гол в свои ворота. Оцените себя на 50%, как в варианте С, потому что сто тысяч кажутся неплохой наградой, и просить столько не страшно? Тоже хороший способ убить репутацию и поставить под сомнение вашу ценность как руководителя. Проект сделан — это факт. Как можно просить за сделанный проект только половину премии? Назовете число от 60% до 90%, как предлагается в варианте В? Как мило. И вы как будто такой мудрый и толерантный самооценщик. Который вроде бы признает личные заслуги, но пытается показать, что и ошибки свои признает. Вы как бы сами себе не доверяете и подстраховываетесь. Но в управлении уважают людей, которые умеют стоять за сделанное. Были ошибки? Да, были. Признать ошибки можно отдельно. Но когда просят оценить общий результат — проект завершен вовремя — надо опираться на итог, а не закапываться в воспоминания обо всех провалах по пути. Невозможно сделать проект без ошибок! Если ваш проект сложнее заваривания чая, вы обязательно накосячите. Поэтому о проекте судят не по тому, что случилось в процессе работы, а по результату. А он у вас отличный. Так что смело выбирайте единственно верный вариант — А. Требуйте свои двести тысяч. Проект завершен, результат достигнут, и это ключевое. Леонид сам признал: итог его устраивает. Если менеджер добровольно принижает свою роль, преуменьшает свои заслуги, еще и работу команды обесценивает, уважать его не за что. Вы взяли ответственность, прошли сложный путь и добились результата. Спрячьте скромность подальше, она здесь неуместна. Показать, что признаете свою ценность, — основа отношений на уровне топов. Даже ушлый Леонид это прекрасно понимает. И запомните: себя надо оценивать максимально хорошо. Оценить плохо и так желающие найдутся.

​Ты умеешь писать код. Молодец. Теперь учись управлять теми, кто пишет. Курс «Team Lead в IT» от OTUS — твой переход от технических задач к управленческим. Научишься строить команду, распределять задачи, поддерживать мотивацию, разбирать конфликты и разговаривать с бизнесом на одном языке. Поймешь, как расти самому и помогать расти другим. Ведет курс Александр Пряхин, Teach Unit Lead в Авито. Курс поддерживает сам Авито — как карьерный партнер. Старт 29 апреля. Промокод TL4 дает скидку. Готов к следующему шагу? Так сделай его: https://clck.ru/3LdFDv Реклама. ООО «Отус онлайн-образование», ОГРН 1177746618576, erid 2W5zFH97Kv8

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

💲 Тренажер для менеджеров и не только 1146-1018 Вы — менеджер проектов. Зарплата у вас сто тысяч. Четыре месяца назад вас вызвал Леонид, один из топов. Леонид сказал: «Поручаю тебе важный проект. Бери лучших — и вперед. А чтобы работалось веселее, в случае успеха дам тебе бонус, двести тысяч. Команду тоже не обижу. А не справишься, уж извини, уволю. Ставки высоки. И мой бонус от этого проекта зависит». Четыре месяца пролетели быстрее секунды. Проект оказался крайне сложным. Косяков было много! В каких-то вы сами как менеджер виноваты. В каких-то нет, но кому от этого легче? Главное, успели! Вы в кабинете Леонида. Он говорит: «Что ж, хорошо. По пути много было проблем, сам знаешь. Но я рад, что справились. Теперь к тебе вопрос. На сколько процентов оцениваешь свою работу в проекте? Хорошо подумай, от ответа зависит размер бонуса!»

​Когда человек говорит «я просто не конфликтный», это значит «я не умею разруливать ситуации, когда кто-то лезет за границы, и предпочитаю молчать». А потом — упс — ты уже не руководитель проекта, а тот, кто плохо коммуницирует. Не партнер на равных, а «исполнитель, с которым когда-то начинали». Неформальная роль изменилась, формальная тоже скоро изменится. Без ссор, без громких слов. Просто ты стал кем-то другим в чужих глазах. Не нравится? А тебя и не спросят. Вышла книга «Эффективный конфликт. Как защищать интересы и управлять сложной коммуникацией». Стоит прочитать каждому руководителю и не только. Авторская команда — Юрий и Александра Клименко и Михаил Ромашов. Ребята из Soft Skills Lab известны своими тренингами про конфликты, манипуляции. Но книга — это впервые. И что получилось? А получилось хорошо! Не очередное пособие как побеждать в переговорах, а системное руководство по выявлению конфликта ДО того, как он испортит отношения. И тактика управления конфликтами. В книге понятная теория без академического занудства и разбор реальных ситуаций: от повышения на работе до выхода из бизнеса. Практические приемы, алгоритмы. Зря что ли авторы настоящие профи? Главное, не навязывают правильные ответы, а учат видеть возможности и риски. В каждой фразе, в каждом шаге. Редкий случай, когда книга про коммуникации не скатывается в банальщину или сухую формулу. Если вы руководите, рулите проектами, общаетесь с клиентами или просто не хотите больше молчать, когда нужно говорить, — берите и читайте. Очень полезная штука. Брать тут: https://ozon.onelink.me/SNMZ/kdsktm7m

​⬆️ Отстань У многих менеджеров есть мечта: чтобы в команде были сплошь проактивные, амбициозные, жаждущие роста. Они должны стре-мить-ся. Если не стремятся, не хотят быть генералами, то что их мотивирует? Как с ними побеждать? Но правда в том, что не все хотят карабкаться наверх. Большинству достаточно делать работу хорошо и спокойно. Не взвинчивая темп. Они не лезут в чужие задачи, не требуют карьерного плана на пять лет, не мечтают стать директорами и не записываются на курсы ускоренного роста. Это не значит, что они менее ценные. Часто наоборот: на них-то все и держится. Просто им нужно не шоу, а смысл, стабильность и уважение. Если пытаться раскачать их амбиции, потеряешь самое надежное звено команды. Но есть плюс: менеджеру и не надо каждого раскачивать и заталкивать в карьерный лифт. Достаточно выяснить, кто перед тобой. Что этому сотруднику важно, чего хочется. И дать это. А потом отстать. Не все художники хотят иметь свою галерею. Иногда они просто хотят писать картины. И чтобы их не трогали.

​☕️ Чашка кофе «Подпишитесь на нашу рассылку — по цене чашки кофе!» «Отличный продукт, не дороже чашки кофе!» Как же раздражает это сравнение. Продуктовый маркетинг, блин. При чем тут кофе? С какой стати он стал универсальным мерилом стоимости услуг? Цены капучино и эспрессо отличаются. В Ростове кофе гораздо дешевле, чем в Москве. Сваренная дома и купленная чашки стоят неодинаково. Когда какой-то идиот-маркетолог это придумал, сравнение, может, и казалось свежим. Но сейчас? И вы правда ждете, что я откажусь от кофе ради вашей дурацкой подписки? Бродский говорил: «Если с утра нельзя выпить кофе и выкурить сигарету, то и просыпаться незачем». Про рассылку на рабочие темы он ничего такого не говорил. ) Кофе — это радость, ритуал, удовольствие. А мне предлагают заменить его на очередное письмо с банальными советами или приложение сомнительной полезности. Нет, спасибо. Хотите, чтобы за ваш продукт платили — говорите по-честному, зачем он нужен, как помогает, почему он стоит своих денег. А чашку кофе я лучше выпью. С удовольствием.

​❌ Неуместные шутки Есть хорошее продуктовое правило: не шути, когда у пользователя что-то не получается. Ошибка — это стресс. Потерянное соединение, неотправленная форма, неудачная оплата. В этот момент человек уязвим. Он доверился твоему продукту, а теряет деньги, время, информацию, репутацию. Человек хочет не веселья, а чтобы все побыстрее заработало. Вместо этого он видит надписи «Ой! Что-то пошло не так. Мы уже позвали сову!» или «Ошибка 500. Кто-то пролил кофе на сервер». Мило? Нет конечно. Человек в негативе, а интерфейс смеется. Кажется, что в серьезных приложениях, например, в финансовых, шутить не надо, а в менее серьезных можно. Нет, даже в обычных не надо. Интерфейс должен быть на стороне пользователя. Особенно когда пользователю плохо.

​Оргструктура — не просто схема. А то, как компания думает и действует. И если структура устарела, она мешает адаптироваться к новым задачам. На бесплатном вебинаре поговорим о том, как эволюционировать без резких движений. Что менять, а что лучше оставить. Как вписать новую логику в старые процессы и не разрушить систему. Реальные типы оргструктур для айтишных проектов, влияние масштаба и сложности задач и ключевая роль CTO в изменениях. Вебинар пройдет накануне старта курса «CTO / Технический директор» в Отусе, ловите промокод BIRDS_CTO на скидку. Регистрируйтесь на вебинар: https://clck.ru/3Laesk Реклама. ООО «Отус онлайн-образование», ОГРН 1177746618576, erid 2W5zFJq7uvY

​🥊 Жесткие боссы На втором курсе началась физика. У нас, математиков, это был непрофильный предмет, но многие боялись. Физика — царица наук, без вопросов. Мозги мозгами, но одно дело функцию в ряд разложить или интеграл взять, и совсем другое — ориентироваться в не самых очевидных для математиков физических процессах и закономерностях. О преподше ходили невероятные слухи. Старшекурсники злорадствовали: «Хе-хе, вот и посмотрите, как она ведет, на своей шкуре испробуете. Будет вам физика». Тетенька оказалась жесткой. Прям вот очень жесткой. Но быстро выяснилось, что слово «жесткая» означает «требовательная». Требовала учить, требовала понимать, требовала решать. Короче, требовала хорошего результата. Это были простые вещи! Однажды какой-то балбес опоздал на лекцию. Преподша сказала с неподдельной грустью: «Не могу себе представить, чтобы в мое время кто-то опоздал. Лев Давидович бы не понял». И вздохнула. Да, Лев Давидович бы не понял. Удивительно, но для большинства это было откровением. В сессию выстраивалась очередь на пересдачу. Люди страдали, но не находили в себе сил дойти до аудитории и разобраться в теме. Хотя преподша была разумной, рациональной и всегда готова была объяснять. Мы, предупрежденные заранее и основательно напуганные, силы в себе нашли и сдали без проблем. Тетенька не удивила: еще в школе самые простые и понятные отношения складывались с требовательными учителями, вуз жил по тем же правилам. Все прагматично и прозрачно. Пришел, решил, получил свою пятерку, ушел. Остальное оказалось маркетингом оправдывающихся неудачников. На работе абсолютно то же самое. Жесткие боссы на поверку оказываются требовательными, но предсказуемыми. С ними не приходится юлить и придумывать сложные коммуникационные стратегии. Сделал — молодец. Не сделал — не молодец. Куда уж проще? Сложно работать с самодурами и неадекватами. А с жесткими людьми работать просто и приятно.

​Вот ты менеджер проекта. Вроде бы все привычно — команды, встречи, дедлайны. Но давай посмотрим на твой рабочий день. 9:00. Кастдев с потенциальным заказчиком. Ты стараешься держать фокус, но человек говорит быстро, скачет с темы на тему, эмоции зашкаливают. Ты вроде фиксируешь важное, даже наговариваешь кое-что в аудиозаметки, но точно знаешь: половина мыслей улетит, как только закончится звонок. Ты же не профессиональный стенографист. 11:30. Созвон с подрядчиком. Обсуждаете интеграцию. Он объясняет, как у них все устроено. Слышишь знакомые термины, но связи между ними улавливаешь не все. Кидаешь в телегу, себе в избранное. Надеешься потом разобраться. Когда будет время. Может быть. 13:00. Груминг. Разраб не может оценить задачу: «Это пользователь просил? А что именно хотел?» Ты не помнишь дословно. Просишь подождать, начинаешь судорожно искать заметки. Находишь, а там в общем, без деталей. Придется возвращаться и уточнять. А ведь он точно говорил! Но что? 15:00. Ретроспектива. Интересный разговор. Кто-то в ораторском запале прекрасно сформулировал проблемы, тормозящие проект. Блин, в общем-то помнишь, но детали опять уплыли. Все смешалось, как обычно. А завтра надо будет это свести в отчет. Раньше ты бы сел вечером, открыл заметки, переслушал зумы, собрал все по крупицам. Как разведчик над шифровкой неприятеля. Или отправил бы запись фрилансеру — пару дней подождать, деньги заплатить за каждую, получить очень сырой текст, вычитать. Теперь просто кидаешь аудио в Memo AI. Он превращает голос в текст. Моментально, с помощью ИИ. С таймкодами, спикерами и даже автоматическим резюме встречи. Качество такое, что вычитывать почти не надо. Работает на 99 языках, файлы до 2ГБ, твои аудио не хранит. Зато сам делает отчеты: по интервью, митингам, встречам. Забот в твоей менеджерской жизни не меньше, но с хорошим инструментом справиться с ними проще. Вот бот — проверь сам, попробовать можно бесплатно: https://t.me/VoiceTextAI_bot

​👀 Гаджетное Если меня что и раздражает всерьез, так это когда люди во время разговора тупят в телефон или, что вообще за гранью, в ноутбук. Я не всегда говорю что-то интересное. И даже не всегда полезное, хотя очень стараюсь. Но если хочешь продолжать со мной общение сейчас и в будущем, уж будь любезен, держи телефон в кармане. Когда читаю лекции, честно предупреждаю студентов: готов мириться, если человек уставился в окно. Но не с гаджетами. Задуматься можно, читать мессенджер нельзя. Отрешенный взгляд собеседника для меня красный флаг, символ того, что надо сделать перерыв. Или повторить и объяснить еще раз. Или расслабить, пошутив. Но это нормальная, управляемая ситуация. А гаджет — неуважение. Я на работе, на встрече, говорю про задачи, про цели. А собеседник в это время проверяет почту. Или отвечает в чате. Или ищет что-то на маркетплейсе. Это моментально сбивает весь настрой. Рушится ощущение общего внимания. А за ним и мотивация говорить, думать, искать решение. Причем у всех участников встречи. Так нельзя. Ноутбуки должны быть закрыты, телефоны убраны. Если ты здесь, будь здесь. Если срочное дело — выйди, реши и вернись. Но не убивай встречу фотками и телегой. Это связано не с правилами и ограничениями, а с культурой общения. С тем, в какой атмосфере мы готовы и хотим работать. И готовы ли уважать собеседника, тему разговора, общее время. Мы же не просто галочки ставим, мы вместе думаем. Решаем, спорим. Иногда меняем ход проекта одним словом. Но это возможно только тогда, когда все здесь. Не одним глазом, и не на тридцать процентов, а полностью. Иначе зачем вообще встреча?

​Должен же этот ИИ не только тексты писать! ) Архитектору в работе поможет? Поможет. На вебинаре 23 апреля в 19:00 поймете, как использовать LLM и генеративные модели в работе архитектора. Как улучшить документацию, быстрее находить решения и говорить с командой на одном языке. Для участников — скидка на курс «Enterprise Architect» в Отусе. А регистрироваться на вебинар тут: https://clck.ru/3LXPpV Реклама. ООО «Отус онлайн-образование», ОГРН 1177746618576, erid 2W5zFJbKVLt