Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

​🤦🏻‍♂️ Пробовать Одна из самых дебильных ошибок в деловой переписке — «пробывать» вместо «пробовать». Смотришь на человека — на вид вроде нормальный. А потом получаешь от него письмо, а там такое. Как с ним вообще дело иметь после этого? «Буду пробывать новую систему». «Сделаем ли продукт к июню? Надо попробывать». Нет, сука, нет! Пробовать! Через «о»! Без «ы»! Про-бо-вать! А если тянет «ы» написать, еще и перед «б» поставьте «ё» — тогда это точно про вас.

Готовите сотрудникам корпоративные подарки? Можно дарить то, что все и всегда: мерч, календари, ежедневники и прочую фигню. Как будто ради галочки. А ведь подарок — это месседж, сигнал, знак внимания. И Genotek придумал формат, который делает внимание настоящим. 🧬 Подарите сотруднику персональный ДНК-тест — «Генетический паспорт» Сотрудник узнает о себе много нового и реально полезного! → о своем происхождении: какие народы оставили след в геноме? → о рисках заболеваний и реакциях организма на лекарства → о подходящих ему продуктах и видах спорта → о сильных сторонах и определяющих чертах характера Да еще проконсультируется с врачом-генетиком! А для вашей компании это возможность сказать:

«Мы дорожим тобой. Нам важно, чтобы ты был в ресурсе и чувствовал себя хорошо!»

Никакие кружки или футболки с логотипами не сравнятся с настоящей заботой. Люди это сразу чувствуют! Дарить «Генетический паспорт» удобно — Genotek берет на себя логистику, оформление и медицинское сопровождение. Можно даже упаковку сделать в вашем фирменном стиле. 👉 Узнавайте подробности и заказывайте! ИМЕЮТСЯ ПРОТИВОПОКАЗАНИЯ. НЕОБХОДИМО ПРОКОНСУЛЬТИРОВАТЬСЯ СО СПЕЦИАЛИСТОМ.

​🥅 Путь к победе Смотрел интервью Игоря Никитина, одного из лучших наших хоккейных тренеров. Он высказался в том духе, что поражения можно воспринимать как часть пути команды, как необходимое условие победы в будущем. Тут ничего нового нет, все так говорят и пишут про что угодно: про бизнес, научные достижения, успехи в искусстве или спорте. Но Никитин добавил, что непременно нужно победить. И тогда осознаешь, что поражения нужны, что это элемент развития. А вот на этом никто внимания не акцентирует. Но это ключевое: при постоянных поражениях воспринимать их как часть пути не получится. И если дистанция длинная, и на ней лишь поражения, такая мотивация перестает работать. Без подтверждения, что твой путь верен, любое поражение из урока превращается в приговор. Сначала ты думаешь, что, падая, извлекаешь опыт. Потом просто падаешь. Начинаешь сомневаться и в методах работы, и в себе. Вера в то, что все не зря, тает с каждым провалом. Вот почему тренеру надо видеть маленькие победы. Знаки, что движение идет в правильном направлении. Они помогают и ему, и команде пережить поражения. В любой управленческой работе то же самое, и наша менеджерская не исключение. Страдания должны быть осмысленны. Поражение может быть платой за путь на вершину, но вечная плата без результата невыносима, она превращается в пытку и тянет вниз. Терпеть и верить хорошо, но лучше искать подтверждения, что ты хотя бы идешь в верном направлении. Поражения становятся частью пути только для победителей. Лучше запастись и какими-то иными способами мотивации, лишними не будут.

​🚧 Комментарии к задачке 1174-1046 Нормальное управление — это система. В ее основе, тем более в проектной работе, находится порядок. Жесткий, не всегда удобный, но абсолютно необходимый. Представьте оркестр, где каждый музыкант начинает играть свою партию, когда и как ему вздумается, без дирижера. Хаос, какофония! Так и в проекте: менеджер — тот самый дирижер. Он один видит партитуру целиком, задает ритм и следит за гармонией. Ситуация с Дилей — тот случай, когда кто-то решил, что его соло важнее общей симфонии. Как же на это реагировать? Вариант D, в котором вы жалуетесь боссам на менеджера Яшу, выглядит так себе. Это классическая эскалация, то есть признание, что вы не способны решить конфликт на своем уровне. Нет ничего стыдного или страшного, если не смогли, для того эскалацию и придумали. Но вы и не пытались! А стоило бы, у вас ведь есть рычаги воздействия, если не на Дилю, то хотя бы на Илью. Ваша ли это проблема вообще? Да, если в деле замешан ваш сотрудник, и ему мешают работать. Не исключено, что дойдет и до эскалации, но в этой истории это последний шаг, а не первый. Вариант Е, когда вы просите Дилю не прессовать сотрудников, плох. Это все равно что попросить ураган дуть потише. Диля же у нас целеустремленная и неудержимая. Ее природа — напор и давление. Может, вам и удастся с Дилей договориться, но в первой же кризисной ситуации все выйдет из под контроля, а договоренности улетят в мусорку. И Диля будет уверена, что права. Потому что срочно, важно, стратегический клиент, есть риск его потерять, мы должны работать на клиента. Ну, вы знаете все эти аргументы продажников. ) Потому плох и вариант В, когда Илья откладывает текущие дела и переключается на Дилины задачи. Аргумент «клиент ждет!» универсален, им легко оправдать любое безобразие. Но немедленное выполнение задач Дили не делает клиента счастливым, оно делает процесс неуправляемым. Вы собственными руками создаете прецедент, при котором ваша команда становится заложником чьей угодно дурной энергии. Единственное чего можно такой работой добиться — показать технарям, что их труд не защищен от постороннего вмешательства, а планы и договоренности ничего не стоят. Вариант С — дать возможность Илье сделать задачи, на которые хватит времени, уточнив приоритеты у Дили, — плох. Разрешая выполнять задачи, поставленные в обход менеджера проекта, вы создаете прецедент: технический специалист оказывается в ситуации постоянного внешнего давления, где любой может напрямую грузить его задачами, напирая на срочность. План проекта теряет смысл, его рвут изнутри противоречивые сторонние инициативы. А вы помогаете хаосу, делаете его рабочей практикой. Дело ведь не в том, что Илья не понимает, какие задачи решать, или Дилю не уважает. А в том, что легитимен только один способ назначения задач — через менеджера проекта. Даже самый успешный и энергичный продавец не имеет права носить задачи технарю в обход менеджера. В идеальной ситуации Диля даже не знает, кто такой Илья, и чем он занимается. Для нее есть только менеджер Яша. Он и только он олицетворяет проект. Яше тоже не мешало бы об этом вспомнить и вломить Диле по полной программе, чтобы не лезла на его территорию. А для вас наилучший вариант из предложенных — А. Возможно, Диля звезда продаж, можно сколько угодно восхищаться ее напором. Но прямые указания технарям с ее стороны недопустимы. Пусть занимается тем, что делают хорошие продавцы: выстраивает отношения с клиентами. В проектной работе ей делать нечего. И не только потому, что вы как руководитель должны защищать своих сотрудников. Вся эта история — классический пример, как один своими действиями разваливает работу десятерых. Спасать тут нужно не только Илью, но и весь процесс. Потому что дай Диле развернуться, и через неделю компания будет работать на ее сиюминутные хотелки. Разумно и правильно: продавцы не командуют технарями, а технари не пытаются продавать. Кто угодно это способен понять и запомнить. Даже Диля.

​Бизнес и айти могут говорить на понятном им языке — это язык BPMN! Приглашаем 11 ноября в 19:00 на открытый урок в Отусе. Расскажем, зачем компании BPMN, как он помогает навести порядок в процессах, как на его основе построить устойчивую систему управления. Покажем реальные кейсы, объясним роль и особенности процессного офиса и разберем, как BPMN делает работу прозрачной и эффективной. Отличный способ подготовиться к курсу «BPMN: Углубленная практика»! Регистрация открыта, жмите: https://clck.ru/3QAyVP Реклама. ООО «Отус онлайн-образование», ОГРН 1177746618576, erid 2W5zFJUAkFJ

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

🚦 Тренажер для менеджеров и не только 1174-1046 Вы — руководитель технического отдела в айтишной компании. Работают у вас люди достойные. Только стартует внедрение продукта и назначат менеджера проекта — сразу он ваших сотрудников в команду зовет. Никуда без них. В компании есть менеджер по продажам Диля. Хорошо продает, напористо. С клиентом общий язык находит, на дополнительные услуги раскручивает, скидок не дает. Молодец! Неудержима Диля, как пуля, летящая в цель. Утром звонил Илья, один из ваших технарей. Он в проекте менеджера Яши. Внедряют парни продукт крупному банку. «Хочу подсветить, — говорит Илья, — только начали проект, а уже проблемы с Дилей. Она создала для меня четыре задачи в тикетнице. И тут же сообщила об этом в почте. А я был занят, не отвечал пару часов. Диля, не получив ответа, написала в мессенджер, потом позвонила. Недовольна очень, спрашивает, когда я сделаю срочные клиентские задачи. Другим технарям тоже что-то прислала и торопит. Яша сегодня недоступен, уехал на встречу.»

Вокруг ИИ столько шума, что не поймешь, есть ли от него польза, или один только хайп. Но тут рассказали, что Битрикс24 в своей CRM превратил ИИ в реального помощника. Например, после звонка клиенту ИИ сам расшифрует разговор, выделит возражения и договоренности — и тут же заполнит карточку сделки. Менеджеру остается только продавать. AI-помощник еще и проверяет, насколько диалог соответствует скриптам продаж, а потом показывает, какие фразы реально работают, а какие стоит заменить. Заодно и менеджеров ранжирует. ) А еще ИИ находит клиентов, готовых купить снова, создает сделки и подсказывает менеджеру — что предложить, когда звонить, как говорить. И это только в CRM, но кроме продаж в Битрикс24 еще больше десяти инструментов для бизнеса: мессенджер, таск-трекер, видеозвонки, онлайн-доски. Комплектом выгоднее, чем платить за несколько сервисов. На фото сотрудник, который убедился в этом сам. ) Пробуйте бесплатно, классная штука: https://clck.ru/3QBCX3

​🦚 Дорогой сигнал Хвост павлина кажется эволюционной ошибкой. Громоздкий, мешает бегать, привлекает хищников, для выживания бесполезен. Но не все так просто! Пышным хвостом павлин подает самке сигнал: «Я настолько крут, что способен выжить даже с этой неудобной штукой». Хвостом павлин доказывает свою генетическую состоятельность. А самка доверяет, видя, что в доказательство вложены немалые ресурсы. Дешевый сигнал подделать легко: слабый самец мог бы сойти за сильного, если бы признак был бесплатным. Но эволюция отсеивает таких, павлин либо выживает, несмотря на неудобный хвост, либо погибает. Теория затратных сигналов — одна из тех идей, которая сначала кажется контринтуитивной, а потом многое объясняет. Ее суть проста: только дорогой для отправителя сигнал воспринимается как достоверный. Не просто заметный или громкий, а именно затратный в плане ресурсов, времени, усилий, рисков или упущенной выгоды. У людей работают те же принципы, только с поправкой на социальные форматы. Когда человек бежит марафон, он посылает сигнал: «Я способен ставить цели, откладывать удовольствие и терпеть дискомфорт ради результата». Это сотни часов тренировок, боль, отказ от алкоголя и поздних вечеринок. И именно потому, что это дорого, сигнал вызывает уважение и доверие. Что делает каждый второй известный предприниматель? Бегает изнурительные марафоны. Доверяем ли мы его мнению в других сферах, видя, как он напрягается в этой? Безусловно. Щедрость ухажера вызывает доверие: раз покупает подарки и водит в рестораны, значит, не врет. Если мужчина не тратит денег на женщину, о чем с ним говорить? Следование строгим диетам или выполнение изнурительных ритуалов показывает, что перед нами истинный приверженец ценностям группы, можно доверять. Как вы отнесетесь к священнику, который не постится без веских причин? Создание сложного произведения искусства требует времени, таланта, денег. Значит, мы прикоснулись к подлинному шедевру, нет сомнений. Это работает и в бизнесе. При найме диплом говорит не столько о знаниях, сколько о способности выдержать сложное, длительное и дорогостоящее обучение. О дисциплине, интеллекте и мотивации. Вы не знаете, насколько кандидат компетентен, но потраченные ресурсы намекают, что ему можно верить. Вы увольняете топового продавца за нарушение этики, теряете выручку, но это сигнал: принципы важнее выгоды. Публично признаете ошибку в продукте и объясняете, как ее исправите — оплачиваете репутационные риски, но укрепляете доверие клиентов. Вкладываетесь в тренинги, дорогую технику и офисные плюшки — посылаете внутренний сигнал: компании можно доверять, раз она столько тратит на сотрудников. Отказываетесь от сомнительной, но прибыльной монетизации? Это затратный сигнал о долгосрочных намерениях. Что показывает дико дорогая реклама со спецэффектами и приглашенными звездами? Что создатели продукта сами в него верят и подтверждают это затратным сигналом. Доверие команды и клиентов нельзя получить бесплатно. Это капитал, который копится из затратных решений управленца. И менеджер всегда платит — временем, нервами, отказом от легких решений. Его сигнал не в словах, а в поступках, которые обходятся ему недешево. Но он верит в то, что делает, и именно за это ему верят другие люди. А если сигнал не стоит вам ничего, он не стоит и внимания.

​11 ноября в Отусе вебинар о лидерстве и эмоциональном интеллекте. Узнаете, как: – развить эмоциональный интеллект для эффективного лидерства – управлять собой, когда на работе все горит – замечать эмоциональные потребности коллег – применять эмпатию в ежедневной работе – создавать атмосферу доверия и поддержки в команде После вебинара будете лучше понимать людей, спокойнее реагировать на сложные ситуации и сможете вдохновлять команду без давления. Спикер — Лилия Гильмутдинова, эксперт по клиентскому сервису и управлению командами. Участники получат специальные условия на курс «Руководитель поддержки пользователей в IT». Все бесплатно и онлайн, регистрируйтесь: https://clck.ru/3Q7jjU Реклама. ООО «Отус онлайн-образование», ОГРН 1177746618576, erid 2W5zFHkoVKW

​🧲 Спрашивали — отвечаем 101 «Сергей, спасибо за ваш канал, читаю давно и с удовольствием! Я сейчас в ситуации, когда надо строить команду с нуля. Проект запущен и есть ожидания серьезных стэйкхолдеров по срокам завершения. Все ждут продукт и торопят, хотя у меня есть несколько степеней свободы для принятия решений, мне доверяют. У меня вопрос: как в условиях жестких сроков и ожиданий привлечь в команду как можно более талантливых людей, а еще лучше - выдающихся? Хочу максимизировать концентрацию талантов в отдельно взятой команде, с прицелом на будущее. Не зазнавшихся «звезд», а именно талантливых людей.» Талант — не такси, по вызову не прибудет. Талант появляется сам. Можно его приманить свежей идеей, интересной личностью менеджера, сильным брендом, вдохновляющими задачами. Но все равно сначала создаются условия, а только потом можно надеяться на таланты. Когда же нужно срочно закрыть дыру в команде, правило простое: бери тех, кто способен решать задачи проекта. Закрытие вакансий и поиск талантов — разные процессы. Для закрытия вакансии достаточно работающей схемы: объявление, отбор, интервью, оффер. Поиск талантов в разы сложнее и строится на постоянных отношениях, общении, мониторинге профессиональных сообществ. Типа как спринт и марафон. ) Лучшие сотрудники не приходят, когда в компании открывается вакансия. Разве что случайно.

​✒️ Лайфхак от Пушкина Пушкин, когда ему приходила в голову интересная сюжетная идея, придумывалась строчка или рифма, хватал клочок бумаги, записывал все, сворачивал бумажку в трубочку и бросал в карандашницу. Когда возникало желание поработать, Пушкин вытягивал наугад бумажку из карандашницы и дописывал к строчке еще одну, потом еще и еще. Карандашница служила регулярно пополняемым источником идей. Но главное — поэт сразу приступал к делу, избегая мучительных поисков темы. Метод Пушкина прекрасно работает и сегодня в любых задачах, где есть место творчеству: не надо придумывать, надо пополнять свою карандашницу .

​🦸🏾‍♂️ Антикризис Быть антикризисным менеджером несложно. Приходишь в проект, который на последнем издыхании. Люди выдохлись, процессов нет, сроки сто раз просраны, деньги на исходе, как и терпение топов. Если ты не идиот, а проект еще хоть чуть-чуть жив, то от любого твоего решения ситуация улучшится. И никто слова не скажет! Можешь спокойно увольнять кого угодно, резать скоуп, менять цели, вводить любые правила. Даже средненький менеджер выглядит гением-спасителем. Есть где развернуться! Быть героем на руинах — раз плюнуть. А вот прийти туда, где все работает, это настоящий управленческий вызов. Команда в порядке, начальство довольно, проект идет по плану. Все хорошо и стабильно. Одно неверное решение — и ты в глазах окружающих тот, кто все испортил. Вот и получается, что кризисный проект может стать спокойной работой без особой нервотрепки. А стабильный проект станет танцем на минном поле. Управлять успехом — настоящая проверка для менеджера.

​👻 Комментарии к задачке 1173-1045 Это непростой кейс, потому что он про доверие и эмоциональную зрелость руководителя. А где эмоции, там всегда сложно. Когда подчиненные устраивают розыгрыш, имитируя катастрофу, они проверяют, можно ли играть с эмоциями босса. Его реакция показывает, способность сохранять внутреннее равновесие под давлением: любой кризис, даже мнимый, вскрывает подлинные механизмы управления. Зрелый менеджер умеет выдерживать паузу, анализировать ситуацию, осознавать эмоции и превращать их в осмысленное действие. Звучит прекрасно, но сказать легче, чем сделать! Есть хорошие руководители, которые за всю карьеру этому не научились. Но надо хотя бы стремиться к идеалу. ) Вариант В, где вы дали волю чувствам, наорали на Мию и коллег, но без последствий, плох. Бесконтрольные эмоции есть, а конструктивного продолжения нет. Крик — не инструмент менеджера. Вы теряете управленческий вес: подчиненные понимают, что вспылите, но отойдете. Им нет смысла разбираться, где граница между разрешенным и запретным. В следующий раз история повторится, но закончится ли она так же весело? Вариант D, в котором вы смеетесь с командой, кажется доброй и человечной реакцией. Люди оценят. «Наш начальник свой в доску!» Но это дорога в пропасть. Команда получает сигнал: можно творить любую дичь, босс не возражает. Из руководителя вы превращаетесь в приятеля. В краткосрочной перспективе это укрепит симпатию к вам, но в долгосрочной разрушит уважение. Люди перестанут воспринимать вас всерьез в ситуациях, где требуется дисциплина. Приятелю можно отказать в просьбе, не выполнить его распоряжение, сказать что угодно. Да просто послать куда подальше. Сотрудники перестают понимать, где заканчивается игра и начинается работа. Вариант Е — показать, что расстроены и обижены — чуть лучше. В нем уже есть попытка обозначить границы, но еще нет ясного управленческого сигнала. Команда видит обиду, и вместо выученного урока появляется чувство вины и неловкости. Неловкость не учит, она лишь заставляет избегать руководителя, чтобы не напоминать о неприятном эпизоде. Проблема не в том, что команда не угадала ваши эмоции, а в том, что в рабочей среде подобные поступки недопустимы ни при каких обстоятельствах. А демонстративная обида вызывает желание утешать. Вы же не этого хотите от команды. Может, выбрать вариант А? Лишить Мию работы, а остальных премий, устроить репрессии. Искушение велико. Не знаю, устоял бы сам. ) Очень сложно не превратиться в Халка, сохранить в себе менеджера. Страх не помогает строить культуру ответственности. Можно заставить сотрудников бояться, но это не научит их оценивать риски и думать о последствиях. Если люди не совсем безнадежны, лучше с ними поработать и научить полезному. Это тоже создание корпоративной культуры. Босс дает волю гневу, и в команде определяющей реакцией становится страх. Босс смеется, когда нужно взять ситуацию под контроль, и появляется вседозволенность. Только через спокойное, аргументированное разъяснение формируется культура ответственности, в которой люди понимают не только что нельзя, но и почему нельзя. Поэтому стоит выбрать вариант С. Вы не действуете на эмоциях, не устраиваете сцен, но и не игнорируете случившееся. Разбираете ситуацию с командой, объясняете, почему такой розыгрыш недопустим. Люди должны понять, что имитация кризиса способна вызвать реальные финансовые и репутационные потери. Несложно дать почувствовать тяжесть этих потерь, уменьшив команде бонусы. Вы укрепляете не только дисциплину, но и культуру, показав, что можно ошибаться, и за этим не последует расправа, хотя и будут последствия. Шутите, ребята, но в рамках разумного. Чтобы не страдали доверие и чувство безопасности. Иначе невозможно работать: ни на кого всерьез положиться нельзя, нет ощущения предсказуемости и вменяемости окружающих. Кто был бы рад работе в компании, напоминающей дурку? Понимаю, трудно удержаться от немедленных репрессий. Но возможно. На то мы и умные менеджеры.

​Если пайплайны рушатся каждый раз, когда бизнес что-то меняет, пора построить хранилище, которое выдержит любой апдейт! ) На курсе «Data Warehouse Analyst» вы с нуля освоите проектирование архитектуры DWH, научитесь строить надежные ETL-процессы и ускорите SQL-запросы так, что отчеты будут строиться мгновенно. Пройдите тест и получите скидку по промокоду DWH10 (действует 31 октября): https://clck.ru/3Q53j9 Начните строить системы, которые не ломаются. Реклама. ООО «Отус онлайн-образование», ОГРН 1177746618576, erid 2W5zFJywDMz

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

🤣 Тренажер для менеджеров и не только 1173-1045 Вы — руководитель небольшой компании. У вас первый за три года отпуск! Жаль, заканчивается, завтра на работу. Еще кучу всего надо доделать. Дел полно! Вдруг звонок. Это Мия, ваша сотрудница. Она в истерике: «Здесь жесть! Этажом выше прорвало трубы, льет прямо в серверную! Наши побежали узнать, в чем дело, конфликт начался, драка, одному голову проломили, мы скорую вызываем, а воду перекрыть не могут!» Вы в диком шоке. Пытаетесь успокоить Мию, выяснить подробности. Она только всхлипывает. Хватаете куртку, выскакиваете на улицу. Хорошо, что офис недалеко! Одной рукой рулите, в другой телефон — отменяете все планы на сегодня. Прикидываете убытки. А ведь только научились зарабатывать! Катастрофа! Долетаете до офиса, рывком распахиваете дверь, а там... В сухом и целом офисе стоят ваши сотрудники. Все живы и здоровы. На столе тортик. В руках у Мии плакат: «Мы соскучились! С возвращением!»

Типичная история управленца: думал стать акулой бизнеса, а превратился в усталую белку в колесе. Горящие дедлайны, бесконечные совещания и нескончаемый поток задач — жизнь тех, кто не научился выстраивать баланс. Для них руководить — значит быть на связи круглосуточно и разруливать каждую мелочь. Наталия Тарасова — топ-менеджер с 20-летним опытом. Кандидат наук, карьерный консультант, спортсменка и заядлая путешественница. Да еще мама шестерых детей! Наталия показывает, как строить карьеру и бизнес без надрыва и бессонных ночей. Не обещает чудес, но помогает вырваться из замкнутого круга и достигать целей. Жмите: https://tarasova.pro/career Реклама. Тарасова Н.В. ИНН 771607364389 erid 2W5zFJu5jon