Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

​📆 Четкий план Есть много причин делать проекты короткими итерациями. Легче отменить изменения и попробовать что-то другое. Проще тестировать. Пользователь наблюдает, как его требования воплощаются в жизнь, куда идет продукт, может влиять на процесс. Видит добавленную пользу и становится участником работы. А команде удобнее держать в узде неопределенность. Гибко, просто, управляемо. Но есть еще любопытный аспект итерационной работы — психологический. Вот менеджер Ибрагим, он управляет развитием сложной системы. На дворе посленовогодний январь. Прилетает задача. Ибрагим оценивает ресурсные возможности команды и понимает, что за эту задачу возьмутся 15 апреля. Добавляет ее в план. Человек неопытный скажет: «Ибрагим — молодец, все контролирует. У него четкий план на три месяца.» А опытный вздохнет: «Блин, три месяца. Невозможно планировать что-то на три месяца с точностью до даты. Жизнь полна сюрпризов, и неопределенность съест эти планы на завтрак еще до первой мартовской капели». И он прав! За это время с задачей может случиться что угодно. Даже если Ибрагим жонглирует рисками и повелевает багами, он не может учесть всех проблем. Что он знает о трех месяцах? Он и о трех неделях-то ничего не знает. Задача может стать ненужной или измениться до неузнаваемости, разрабы могут навалять ошибок, которые фиг быстро исправишь. Команда может выгореть, а клиент — уйти. А теперь представьте, что Ибрагим не одну задачу запланировал на апрель, а десяток. Команда их видит. А потом — раз — и задачи не сделаны в плановые сроки. Ни одна не сделана! Ибрагиму-то проще, он менеджер опытный, он мыслит вероятностными категориями и понимает, что все в его работе зыбко и переменчиво. А каково команде? Люди живут в атмосфере никогда не выполняющихся в срок задач. Что команда будет чувствовать? Как сотрудники расскажут об этом друзьям? «Мы всегда планируем, ставим даты, подписываемся кровью, а потом почти никакие задачи вовремя не делаем». Получается, такой подход подрывает веру в само планирование. Ибрагим потом устанет людей в чувство приводить. И вряд ли приведет! С личными задачами то же самое. Напишешь длинных тудушек, с датами. А потом через месяц смотришь — ничего не сделано, даже и не брался. И не веришь ни в себя, ни в свои способности составить хоть сколько-нибудь работающий план. Поэтому Ибрагим так далеко старается не заглядывать. Неделя-две — самое то. А планировать задачи на три месяца с точными датами — ненаучная фантастика какая-то.

Не обязательно учиться через боль и преодоление. Нужно просто поймать свою волну в подписке Отуса! Представь: открываешь доступ сразу к трем курсам. Хочешь совмещать аналитику данных, системный анализ и 1С? Почему бы и нет. Через месяц передумал — сменил трек. Ты не обязан слушать то, что не заходит. В подписке 200 программ: backend, frontend, DevOps, аналитика, архитектура. Весь айтишный и менеджерский спектр! Свой ритм. Свобода выбора. В проф-тарифе — консультация преподавателя, если что-то не получается. Подходит тем, кто устал покупать курс ради одного навыка. Тем, кто не теряет скорость и управляет своим развитием. Это как плейлист: собрал то, что нужно, полезно, классно. Слушаешь, когда удобно, и сам решаешь, что дальше. А как звучит твоя музыка развития? Попробуй: https://clck.ru/3MCQdf Реклама. ООО «Отус онлайн-образование», ОГРН 1177746618576, erid 2W5zFH4dMiQ

​🤗 Новость Друзья, я всегда говорил — надо идти в ногу со временем. Каждый продукт должен развиваться. Стагнация — не наша стратегия. Сообщаю о потрясающих, крышесносящих переменах в моем канале. Пора. Уходит целая эпоха. Провожаем ее с легкой грустью, но смотрим в будущее с оптимизмом. Теперь можно ставить реакции, а не просто нажимать кнопочки с большим пальцем. Реакции круче, каждый знает. Можно прямо под этим постом начинать. Тыц. – Ой, а где же клоуны и какашки? – Плачут за кулисами — их не взяли.

​🗄 Договоры Мне приходится часто читать договоры. Могу с уверенностью сказать: это трындец. Ощущения от договоров — как будто снова вернулись девяностые. Как будто открыл дверь в подвал, где пахнет мышами и плесень на стенах. Как будто объясняешь глухому идиоту основы термодинамики. Как будто чудовище Франкенштейна вцепилось в твой рукав. Вот распространенная услуга. Совсем не сложная. И для исполнителя понятная, и для заказчика. Например, написать текст. Казалось бы, договор должен быть лаконичным и учитывать известные и столь же понятные всем риски. Как бы не так! В одной компании юрист в молодости столкнулся с проблемой отчуждения прав на креатив и подробно пишет об этом. В другой компании юрист умудрился получить опыт работы в условиях форс-мажора, и именно этот пункт занимает десять страниц. В третьей юрист столкнулся с ужасным исполнителем, который всех ограбил и сбежал, поэтому теперь весь договор — список наказаний, грозящих исполнителю, если вдруг что. Договор становится лоскутным одеялом, отражающим личные страхи юриста, а не защищающим участников сделки от рисков. А если вдруг юрист вздумал защитить своего работодателя, то исполнителю такой договор не то что подписывать — читать страшно, он же там виноват во всем с первой строчки. Добавим к этому специфический стиль изложения — даже с поправкой на особый язык юристов это читать невыносимо. Еще нужны противоречащие друг другу пункты, можно с явными логическими нестыковками. Ну и сдобрим щепоткой веселых опечаток и грамматических ошибок. Вуаля, договор готов! Подписывайте, не обляпайтесь. Возможно, есть чудесные юристы, которые умеют читать, писать и составлять договоры грамотные и недлинные. Но мне такие пока не попадались. Такая же история в корпоративном секторе. И каждый раз, читая очередной договор, я думаю: ну хоть бы кто-то попробовал объяснить словами, что тут друг другу обещают. Без сырых подвалов и чудовищ. Просто как человек человеку. Ну и текст вычитал, стыдно же.

​Первые 100 дней в новой должности решают многое. Вы либо становитесь лидером, либо застреваете в рутине, подчиняетесь хаосу и... понятно, что с вами будет. Подключайтесь на бесплатный вебинар «Первые 100 дней на позиции CTO». Сможете быстро разобраться в процессах и целях компании, выстроить работу так, чтобы не тушить пожары, а управлять ростом. Полезно тем, кто только стал CTO или готовится к этой роли. Вы пока тимлид? Самое время готовиться. Понравится вебинар — берите курс «CTO / Технический директор» со скидкой по промокоду CTO_05. Регистрируйтесь: https://clck.ru/3MBCxB Реклама. ООО «Отус онлайн-образование», ОГРН 1177746618576, erid 2W5zFGkWhN8

​🍿 Контент «Киностудия» (The Studio) — весьма достойный продукт. В каждой серии с приятным юмором показано, как менеджерам себя вести не надо. ) Мне особенно зашла серия, где начальство приезжает на съемочную площадку и вмешивается в процесс. Рекомендую всем управленцам глянуть на досуге. Кстати, хороший способ оценить качество сериала в наше перенасыщенное фильмами время: начинаешь смотреть вечером, потом резко прерываешься. На следующий день, если вспомнил, что ты сериал вообще смотрел, как он называется, и про что он, то можно продолжать. Способ годится для любого контента, включая рабочий. )

​🤷🏾‍♂️ Неопределенность Вы берете в свою проектную команду нового аналитика. Он толковый, сразу вливается в работу. А у вас голова занята десятком задач, вы же менеджер. Для вас очевидно: аналитик нужен как усиление команды, задач же много стало. Его появление — позитив. Очевидно же! Но команда этого не знает. Вы представили аналитика в чате, в подробности не вдавались. Никто не задает вопросов. А через пару недель замечаете странное: люди стали осторожнее. Пугливые какие-то. Раньше было не так! Что, блин, происходит? Когда вы что-то изменили и не объяснили, пробел в информации автоматически заполняется сам. Увы, чаще не оптимистичным, а пессимистичным сценарием. Так команда и поступила — не видя всей картины, заполнила пустоту так, как смогла. «Похоже, мне готовят замену». «Новенький спрашивает о моей работе. Зачем?» «Этому аналитику отдали одну из моих задач. Дело плохо». И вот уже люди не работают с коллегой как с партнером, а окукливаются, ожидая дурных новостей. Виноваты вы, разумеется. Породили изменения, не устранили неопределенность, а она вызвала тревогу. Не потому что вы плохой менеджер — просто не озвучили то, что казалось очевидным. И вот люди начинают строить догадки. А догадки, когда ставки высоки и касаются зарплаты, всегда тревожные. В проектной работе даже минимальная неясность часто превращается в большую проблему. Потому что люди — это всего лишь люди. Хорошо, что у них есть вы, чтобы делать сложное простым и непонятное понятным. )

​Вы внедрили систему клиенту. Проект закрыли, пожали руки, все отлично. Через три месяца клиент пишет: «Не работает! Помогите!» К несчастью, ситуация нестандартная, надо глубоко разбираться в проблеме. Поддержка начинает судорожно выяснять, что и как клиенту внедрили, какие были настройки. Ищут концы, а фиг найдешь. И менеджер проекта уволился. Клиент не то что злится — он в ярости! Теряете время, нервы, деньги и доверие. А проблема в том, что проект и поддержка в разных системах. 22 мая в 11:00 на вебинаре покажем, как вести и проекты, и обслуживание клиентов в одной системе — ITSM 365. Все прозрачно: клиент, задачи, история, файлы — в одном окне. ITSM 365 подходит любой сфере: → В строительстве можно создать типовой проект для объекта, потом в пару кликов запустить сервисное сопровождение. → В инжиниринге — вести разработку, а потом техподдержку с учетом всех настроек и параметров. → В маркетинге — управлять кампанией, а потом сопровождать клиента в рамках SLA. → В айти — внедрять решения, а потом поддерживать пользователя с полной историей проекта. На вебинаре увидите, как это работает: быстрое создание проектов, автоматизация рутины, простая аналитика, минимум ручного труда и максимум контроля. Если совмещаете проекты и поддержку, это решение может снять половину головной боли. Все бесплатно и онлайн, регистрируйтесь: https://clck.ru/3M9xmk Реклама. ООО "Смартнат" ОГРН 1116658022425

​🥋 Твоя цель В первые годы работы я начитался книг про переговоры и пытался применять почерпнутые знания в работе. И очень быстро обнаружил, что не я один умею читать! Мои оппоненты изучали те же книги, а некоторые явно и какие-то другие. Как с такими бороться? Я расстроился и рассказал о проблеме одному из партнеров консалтинговой компании, который почему-то был ко мне благосклонен. Мужику было за пятьдесят, он был опытный, как кабан-секач, и вертел всех этих переговорщиков, как хотел и на чем хотел. Послушал он мои жалобы и говорит: «Начинающему переговорщику надо запомнить две вещи. Первая — следи за своей целью. Когда садишься за стол, она у тебя должна быть. Осязаемая, понятная, измеримая. Без цели вообще странно идти на переговоры. Во время беседы мысленно спрашивай себя, не изменилась ли цель. Если в какой-то момент ты готов согласиться на что-то, и это не твоя цель, то дела идут плохо». «А вторая?» — спрашиваю я. «А вторая еще проще. Если ты болтаешь больше, чем твой собеседник, то ты явно проигрываешь. Кто реже рот раскрывает, тот и контролирует ситуацию». Мне тогда помогло. Да и почему тогда? Сейчас тоже помогает.

​🎻 Про-ак-тив-ность Проактивность — умение действовать на опережение. Человек замечает проблему и берется за нее до того, как его кто-то попросил. Проактивный не реагирует на обстоятельства. Он сам формирует обстоятельства, насколько возможно. Получается, для работы проактивность штука полезная. Но не все так просто: бывает два типа проактивности. Хорошая. Когда видишь, что в твоей зоне ответственности что-то идет не так, и вмешиваешься. Например, тимлид замечает, что новичок, вчерашний студент, перенапрягается, нервничает. Тимлид не ждет провала, а подбадривает, помогает, выравнивает ситуацию до того, как случилось выгорание. Такая проактивность нужна и ценна. Тимлиду премия, почет и уважение. Плохая. Когда лезешь туда, куда не просят, и где у тебя ни контекста, ни полномочий. Например, руководитель отдела тестирования берется учить разработчиков писать код. Хотя у него самого в отделе задачи вовремя не сделаны, а процессы завалены. Но он считает, что помогает. И гордится своей проактивностью! А по факту мешает и раздражает. Первая проактивность спасает проекты. Вторая их рушит. А в чем разница? В том, что проактивным надо быть на своем месте, а в работу других людей лезть только тогда, когда абсолютно уверен, что это принесет пользу. Нет, знаете, даже тогда лезть не надо.

​Как заранее увидеть сбои в бизнес-процессах — и не допустить потерь? Узнаете на бесплатном вебинаре 21 мая в 20:00 в Отусе! Покажем, как выявлять в процессах слабые места до того, как они станут проблемой. На примерах увидите, как выбирать метод оптимизации и правильно проектировать целевую архитектуру. Участникам скидка 5% на курс «Системный и бизнес-анализ» по промокоду SA_BA5. Регистрируйтесь: https://clck.ru/3M7NUp Реклама. ООО «Отус онлайн-образование», ОГРН 1177746618576, erid 2W5zFHoPE4p

​🐍 Комментарии к задачке 1149-1021 Вариант D, в котором вы отказываете неприятной сплетнице Яре, одновременно избавляясь от токсичного Ильи, не просто плох. Это двойной удар по логике. Вы решаете, что Яра сплетничает, и не нанимаете ее. Но при этом почему-то верите ее рассказу настолько, что немедленно увольняете Илью. Ну как так можно, а? ) Если не доверяете источнику, не принимайте решений на основе полученной от него информации. А то вы как будто не на факты опираетесь, а пытаетесь хаотично бороться с охватившей вас внезапно тревогой. Для нормальных менеджеров такое поведение нехарактерно. Вариант А — немедленно уволить Илью, но нанять Яру, поблагодарив ее за важную информацию — плох. Это решение основано только на словах кандидатки. Нет ни подтверждения словам Яры, ни возможности их проверить. История в прошлом, контекста вы не знаете. Нет гарантий, что Яра не передает слухи или свою версию. Предположим, вы прислушались к Яре и уволили Илью. И вам даже удалось скрыть от него и команды причины увольнения, хотя ума не приложу, как вы это сделаете. Но Яру-то вы наняли! Если она уже на интервью много болтает, что остановит ее, когда она станет частью команды? Да пять минут у кофемашины — и все будут знать, за что на самом деле пострадал архитектор Илья. В команде поселится страх. «Получается, любой может лишиться работы из-за рассказа постороннего человека? Круто, спасибо», — скажут люди. Начнут врать, скрывать проблемы, бояться сказать лишнее. Потому что отныне руководитель опирается не на факты, а на чужие слова. А Яра тут как тут, да еще и на менеджерской позиции. Вариант С, когда вы нанимаете Яру и берете Илью под наблюдение, кажется разумным. Получаете кандидатку, которую считаете хорошей, а от сотрудника не избавляетесь, но воспринимаете его поведение как риск. В конце концов, дыма без огня не бывает. Вдруг Илья в прошлом накосячил? Стоит к нему присмотреться! Ладно, потешьте внутреннего риск-менеджера. ) Но вот с Ярой не все так просто. Недопустимо кандидату на управленческую позицию рассказывать на собеседовании негативные истории о других людях, даже если эта информация кажется правдоподобной. Вы не можете проверить, как было на самом деле. История вне контекста и в отсутствии второй стороны — не факт, а мнение. Был ли в действительности конфликт, в чем он состоял, как себя вели стороны, вы не знаете, но позволяете собой манипулировать. Важно и поведение самой Яры. Она приходит на интервью и пересказывает чужую историю. Тревожный симптом: Яра делает не в ответ на вопрос, не в профессиональной плоскости, а в свободной форме, с эмоциональной окраской. Это не сигнал о риске, а неформальный вброс. Так поступает плохой управленец, склонный принимать решения на основе слухов, намеков. Почему вы вообще решили, что Яра хорошая кандидатка? Из-за того, что вам с ней комфортно болтать? Человек, способный на интервью с незнакомым руководителем делиться компрометирующей информацией о бывших коллегах, сделает так и в будущем. Вам же не хочется, чтобы Яра выносила обиды и проблемы наружу. Речь не столько о морали, сколько о предсказуемости и управляемости. Зачем вам менеджер, который даже на интервью не в состоянии держать язык за зубами? Вам нужен тот, кто в сложной ситуации сначала проверяет, разбирается и говорит по делу. Умение сдержаться, промолчать в нужный момент для менеджера так же важны, как и способность говорить. Яра говорить научилась, а фильтровать сказанное и помалкивать — нет. Зато эта Яра, еще даже оффера не получив, пытается влиять на ваши решения и вашу команду. Так что не ведитесь — выбирайте вариант В. Отказывайте Яре, не трогайте Илью. Он надежный сотрудник, хорошо себя проявивший. Это факт, остальное — домыслы и сплетни. Не так уж и важны мотивы Яры. Может, она преследует какие-то свои цели. Может, просто излишне свободно делится информацией. Но это уже звоночек. В обоих случаях не следует доверять Яре управление людьми. Хороший менеджер умеет молчать.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

👀 Тренажер для менеджеров и не только 1149-1021 Вы — руководитель отдела. Сейчас собеседуете кандидатку в менеджеры. Зовут ее Яра. Отличная кандидатка! Тест сделала хорошо, на вопросы отвечает разумно, но главное — с Ярой очень приятно общаться. Вы первый раз ее видите, а как будто сто лет знакомы. Располагает к себе Яра, редко такое встречается. Яра говорит: «Встретила в коридоре старого знакомого, Илью. У вас работает?» «Да, архитектор наш», — говорите вы. «Неприятный человек. Знаете про него историю? Я с ним работала. Все было нормально, но однажды Илья жестко поругался со своим менеджером, почти до драки дошло. А потом отомстил: в день релиза удалил ключевые файлы, сорвал запуск системы, подставил всех. Выгнали его с треском», — говорит Яра. Вы обескуражены. Илья у вас полтора года, хороший спец, нормальный парень. Никогда с ним проблем не было.

Все чаще хочется успеть: учиться, развиваться, проводить время с близкими, заниматься собой. Но вместо этого гонимся за ложными целями, теряем фокус и чувствуем, что день прошел впустую. Курс Level One «Успеть все: учимся управлять временем» предлагает не очередной тайм-менеджмент, а понимание того, как работает ваш мозг, почему вы откладываете дела, и как ставить цели, чтобы их достигать. Ведет курс Татьяна Смирнова — нейробиолог, преподаватель ВШБ МГУ, основатель школы личной эффективности. Ее программы уже помогли тысячам людей перестать выгорать и жить осознанно. На курсе разберетесь с мотивацией и внутренними блоками, поймете, как договориться со своим мозгом, чтобы выжимать из когнитивных способностей максимум и планировать эффективно, выработаете полезные привычки. На выходе будет готовая система управления временем, выстроенная на основе ваших задач и потребностей. Формат: пять лекций по два часа, практические задания, запись остается навсегда. При регистрации используйте промокод PSILONSK — получите скидку 30% Регистрируйтесь: https://clck.ru/3M5Chi Если хотите не просто проживать жизнь, а управлять ей — начните сейчас. Реклама. ИП Погожева А.А. ИНН 504790802267 erid 2W5zFGCCS48

​📖 Учебник по управлению За сотни лет люди разобрались, как учить математике. Да, полно плохих преподов, которые быстренько расскажут формулы, решат на доске заковыристую длинную задачу, зададут тебе еще штук пять таких же, а потом ты в два часа ночи рыдаешь над тетрадкой и не понимаешь вообще ничего. Но нормальный трек комфортнее. Разжевываются основы, и сложность растет постепенно, от темы к теме. Ты начал с маленького и понятного, а только потом приступаешь к сложному. Хорошие задачники по математике сами собой не возникают. Их не создают «на основе реальной жизни». Нет-нет. Неглупые люди думают, моделируют обучение и следят, чтобы сложность упражнений росла плавно. Переход от теории к практике и усложнение должны быть небольшими шагами, а не длинными скачками. С обучением управлению все гораздо хуже. Обычно человеку дают должность, и он пытается чем-то рулить. Компания и он играют в увлекательную игру: новоиспеченный менеджер делает все, чтобы его не уволили, а компания учит человека сразу в боевых условиях. Иногда все складывается, и получается хороший управленец. Иногда не складывается. Но как бы начать это обучение помягче, издалека? Меня часто об этом спрашивают. Может, говорят, учить на реальных кейсах? И я всегда отвечаю: не надо. Потому что реальные бизнес-истории, кейсы из жизни, полезны для профессионала, но абсолютно не годятся для обучения новичка. Не доверите же вы начинающему повару готовить дорогой стейк. Начинать надо так. Берем человека, из которого хотим воспитать менеджера. Предлагаем элементарную управленческую задачу. Например, писать отчет о выполненных командой задачах. Писать надо каждый день. То есть регулярно. Сама задача не так важна, как регулярность. Когда будущий менеджер научится регулярности, он оценит значимость процессов. Прочувствует, почему хорошая ежедневная работа важнее разового подвига. Осознает, что на длинной дистанции привычка легко бьет любую мотивированность. Увидит, как регулярность помогает совершенствоваться постепенно, без выпрыгивания из штанов. Регулярность действий — основа менеджмента. Вот вам и первая задачка из первой главы учебника по управлению. Многие и ее освоить не в силах.

​🦴 Конкретный страх Беседовал с энергичным предпринимателем. Обсуждали вечную тему: как простому человеку выйти из найма. Мне кажется, сама постановка вопроса содержит столько сомнений и терзаний, что поневоле задумаешься, нужно ли это человеку делать. Но предприниматель, хоть и молодой, из найма уже вышел и все прочувствовал на личном опыте. Так вот, зашла речь о рисках и об ощущениях, с ними связанных. Предприниматель задумался и выдал: «Ты не боишься, что тебя уволят, и не будет еды. Ты просто боишься, что не будет еды». Мне, любителю точных и лаконичных формулировок, эта фраза понравилась. В ней нащупывается суть. В ней голая правда. Человек переживает не о потере социального статуса, а сразу о главном: будет еда или нет. Страх из абстрактного становится очень конкретным. С конкретным страхом проще иметь дело. Наверное, в этом и смысл того самого выхода из найма: спрямить путь, четче видеть суть. Сделать страх конкретным. Ну, и действовать.

​Если управляете проектами, вот вам событие, на которое можно и нужно потратить время: Project Management Forum 2025, Москва, 25–27 июня. Программа — как боевой план для РП в меняющемся мире. ИИ, выгорание, фасилитация, ошибки, корпоративная культура, гибридные методологии. Несколько тем, отзывающихся в сердце каждого менеджера-профи: → Как планировать, когда все нестабильно — Вениамин Кизеев (СОВНЕТ) → Фасилитация встреч и брейнштормов — Олег Замышляев (MOZLAB) → Разбор неуспешных проектов: учимся на чужих ошибках — команда Ростелекома → ИИ для РП: как именно использовать нейросети в работе — Александр Михайлов (Норникель) → Корпоративная культура vs проектные практики — Павел Алферов (СКОЛКОВО) → Выгорание и стресс у РП: как сохранять себя — Анна Татьянина (Школа эффективных коммуникаций) → Как сделать проект «прозрачным» для руководства: дашборды и аналитика — Ильдар Курамшин (НСПК) → Как объединять классику и agile без боли — Сабина Раимова (АФК Система) → Как метрики реально помогают понять, что проект жив — дискуссия с Русклиматом, СИБУРом и ПАО Яковлев А на следующий день — блиц по трендам в управлении проектами, демонстрация живых кейсов внедрения ИИ, воркшопы, стримы и обсуждение острых тем: бюрократии, выгорания, трекинга, культуры, портфелей, ошибок и цифровых решений. Программа правда классная: интересные спикеры, воркшопы, острые темы, инсайты для стратегов и готовые к применению инструменты для тактиков. Читайте подробную программу и регистрируйтесь: https://clck.ru/3M55aP Реклама. ООО "Интер Форум" ОГРН 5157746055781 erid 2W5zFHGRu12

​👷🏾‍♂️ Разница Удивительно, но многие не понимают разницы между услугой и консультацией. Услуга — это когда что-то делают за тебя. А ты ничего не делаешь. Консультация — это когда тебе рассказывают, как делать. Но делать предстоит тебе самому. Бывает, какой-нибудь топ жалуется: «Сергей, ко мне тут приходили. Эти, блин. Консультанты. Нифига не сделали, только языком чесали и бумажки писали. Толку от них никакого! Зря деньги потратили на них, дармоедов бессмысленных!» Я говорю: «Друг мой, так ты ж консультацию и заказывал. Что заказывал, то и получил. К людям никаких вопросов, все вопросы к тебе». А он: «А делать-то кто будет?» Кто-кто. Ты и будешь, мой хороший. Или, скорее, никто не будет. Потому что кто ж консультантов слушает, да еще советам их следует? Напрягаться надо, проект открывать, деньги тратить. Такие усилия, такие затраты. Вот и ходят по рынку умные консультанты со своими умными советами. А культуры восприятия советов почти ни у кого нет. Интересно, в каком вузе воспринимать чужие советы учат? Чтобы не когда припрет, не когда все пропало. А просто купить совет и сделать так, как сказали.