Синдром самозванца

Austrian Power Grid (такие австрийские Россети) придумали проект - «Австрийские энергетические гиганты». Концептуальные опоры ЛЭП в форме животных, которые будут установлены в 9-ти регионах Австрии. ЛЭПы будут соответствовать животному, представляющему ту или иную федеральную землю. Две уже строятся. Аист в Бургенланде, где ежегодно происходит миграция аистов, а город Руст считается городом аистов и олень - символ лесистых предгорий Альп в Нижней Австрии. Это очень красиво, по-моему. Перешлите, пожалуйста, ЛПРам из ПАО Россети. Вдруг там тоже думают, как страну украсить. Вот первые идеи: Тамбов – волк, Ярославль – медведь, Челябинск – верблюд, Нижний – олень, Томск – конь, Дальний восток – тигр, Казань – мифический зилант, Якутск – мамонт… Хороших выходных!

Привет, гедонисты! Отвлекитесь на минутку, все равно не работайте. Был на днях в ОАЭ. Урбанистично, тепло и скучно, если ты там не впервые. Не понимаю, зачем туда летать, если не бизнес или недвижимость. Но вот что подумалось. На сколько там умное правительство – хватается за любую возможность сделать страну привлекательной. Налоги, льготы, недвижимость…Все это элементы государственной политики «мягкой силы» - способности государства через привлекательность своих идей и культуру влиять на восприятие, т.е. побуждать добровольно любить и уважать. Например: США - голливуд и прочая киноиндустрия, технологии (Эппл, Гугл), кола, макдоналдс… Япония - аниме, технологии, кухня… Франция, Италия - мода, кухня, искусство, вино… Южная Корея – кей попы, сериалы, бьюти-индустрия, опять же технологии и кухня… Индия – йога, кухня, болливуд… Таиланд – массаж, кухня… Куба – ром, сигары, Че, Кастро… Китай – технологии, философия, еда, лабубу… Как видите почти всегда в элементах мягкой силы присутствует какая-то еда или напитки, про которую все знают и ассоциируют со страной. А еда по умолчанию не может быть негативным фактором восприятия, если это не исландский Хаукартль или шведский Сюрстромминг. ОАЭ, на мой взгляд, в этом наборе мягкой силы как раз не хватало этого элемента. Ну, честно? Ближневосточная кухня – это такое: обычно кебаб, хумус, лепешки и ассорти пережаренного пресного мяса…И весь этот набор невозможно ассоциировать с какой-то конкретной страной региона. Все изменила девушка Сара Хамуда, которая в 21-м году изобрела Дубайский шоколад. О нем сегодня знает весь мир. Продукт пробился к разуму взрослых через детей, именно они рассказали предкам и про шоколад, и про Дубайский, и потребовали купить. Для меня он слишком приторный, но тем не менее вылетая из ОАЭ, теперь не надо думать, что привезти родственникам, друзьям и коллегам. PS История, наверное, не только про шоколад, но и про возможности, которые еще остались в этом мире для простых людей. Сара тому доказательство. Приятной короткой недели.

Бывало же такое, что по процессу или проекту, где у вас какая-то роль, периодически собирается совещание с другими участниками? Типа возможность обсудить проблемы, нежелание кого-то что-то согласовывать, прийти к компромиссу и т.д. И вот приходите на встречу, а там куча коллег, роли и полномочия которых вы не знаете, а некоторых видите впервые. Вы же готовы представить статус по своим задачам, подсветить проблемы, предъявить кому-то за что-то, но встреча внезапно превращается во что-то другое. Например, кто-то начинает кого-то давить, не обращая внимание на аргументы. При этом вы замечаете, что жертве (а иногда это вы) апеллирует не один человек, а группа, включая тех, статус которых вы не поняли с самого начала. Бывало? Да, это излюбленная тактика корпоратов-исполнителей, для которых процесс важнее результата. Это попытка склонить вас к нормативному конформизму.   Даже если у вас сильная позиция (о которой другая сторона, возможно, знала), вы на встрече один. И задача вашего оппонента(ов) не быть сильнее в сути вопроса, а показать вам, что думают другие, «разумные» люди. Групповые сигналы почти всегда эффективнее фактов: наше врожденное желание быть солидарными с большинством обезоруживает даже самых рациональных, а хор поддержки - это способ конвертировать слабую подготовку в видимость правоты и управлять рамкой решения. Они - группа и демонстрируют солидарность, а вы теперь тот, кто «отвергает» консенсус и тормозит процесс, и даже есть свидетели.   Хор подпевал создает ощущение, что «так принято и так правильно», и у того, кто пришел один, падает желание быть белой вороной, идущей против «разумного» большинства. Несколько человек, повторяющих одно и то же разными словами, создают нарративную монополию, у вас появляется раздражение и усталость от сопротивления. А поскольку повестка уже сбита, желание идти наперекор исчезает. Хор забирает время и внимание: ведь им достаточно держать одну линию, а вам приходится отвечать на несколько параллельных. Ирония в том, что сама система поощряет «согласованный коллективный» результат, а не гордое «Я не согласен». Что делать: -  Таскайте на встречу своих сторонников и давите вместе. -  Переводите повестку из «обсудить» в «посчитать и сверить». -  Откажитесь от таких встреч ____________________________ Нормативное влияние группы (нормативный конформизм) подразумевает необходимость «следовать за толпой», чтобы не быть отвергнутым, сохранить с людьми хорошие отношения или заслужить одобрение. Нормативное влияние обычно приводит к уступчивости.

Подумалось, что сейчас такой момент истории, когда увольнять стало модно. Вот, на видео девушка красиво хайпит на актуальной теме, но ее теория - чушь, из серии инвестиции по гороскопу. Репутацию публичной компании определяют не вакансии на хехеру, а отчетность, прогнозы, долговая нагрузка и т.п. Более того, сокращения штата часто позитивный сигнал для рынка, потому что означает рост эффективности и маржи. Когда Amazon или Google увольняют тысячами, рынок хлопает в ладоши. И если раньше компании еще извинялись за сокращения, теперь они делают это красиво: «Мы оптимизировали процессы, внедрили ИИ - поэтому сокращаем 4000 менеджеров», и инвесторы в восторге, акции растут, журналисты пишут про технологический рывок. Ну, а применительно к нашему фондовому рынку, то тут и говорить нечего, выкинуть и забыть. Скоро расскажу вам свою версию, что сейчас происходит на рынке нашего труда, всю правду из «первых уст». Уже пишу - не спешу. Надеюсь успею.

PS Поделитесь, какие обстановки сейчас на ваших предприятиях? Что говорят, что думают? Что «не говорят»? О чем предпочитают не думать?

Пытаетесь креативить и генерить что-то используя ИИ? У меня для вас плохие новости. Задумывались на сколько оригинальны и разнообразны результаты? Упражнение: Откройте новую ветку в выбранном вами ИИ, попросите его: «Выбери случайное число от 1 до 10». ‍Это 7? В этой же ветке попросите модель назвать еще одно число от 1 до 10. Будет 3 или 4, редко 5. И такая ерунда будет для всех наших креативных вопросов. Миллионы людей получат одинаковые рецепты для НГ стола, идей для вечеринок и вариантов нарядить елку. Ирония в том, что все варианты будут правильные. Но что произойдет с миром, если 400 миллионов пользователей одного только GPT раз в неделю начнут просить о креативных и оригинальных идеях в рекламе, маркетинге, блогинге, творчестве, путешествиях, выборе книги или кино…создании уникальной бизнес-идеи, и станут воплощать это как уникальное? …

В наступившей тишине на необъятной панели медленно начали загораться огни, родился едва слышный гул. – Доброе утро, – произнес компьютер. – Э… доброе утро, Пронзительный Интеллектомат! – нервно сказал Лункуал. – Ты… э-э… – Готов ли ответ, вы хотите спросить? – величаво перебил компьютер. – Да. Двое за столом задрожали от волнения. – Простой и ясный? – выдохнул Пфоук. – Простой и ясный, – подтвердил компьютер. – Ответ на Великий Вопрос Жизни, Вселенной и Всего Остального? – Да. – И ты можешь сообщить его нам? – Да. – Прямо сейчас? – Прямо сейчас. Двое за столом облизали пересохшие губы. – Хотя я не думаю, – прибавил компьютер, – что он вам понравится. – Не важно! – вскричал Пфоук. – Мы должны знать! Немедленно! – Немедленно? – уточнил компьютер. – Сию же секунду! – Хорошо, – промолвил компьютер и замолчал. Пфоук и Лункуал лихорадочно дрожали. Волнение было невыносимым. – Он вам в самом деле не понравится, – предупредил Пронзительный Интеллектомат. – Говори! – Хорошо, – сказал он. – Ответ на Великий Вопрос… – Ну! – Жизни, Вселенной и Всего Остального… – Ну! – Это… – произнес компьютер и замолчал. – Ну! – Это… – Ну!!! – Сорок два, – с бесконечным спокойствием сообщил компьютер.

‍ «Автостопом по галактике. Ресторан «У конца Вселенной». Дуглас Адамс Хороших выходных!

Некоторые корпоративные проекты со временем, а иногда и сразу, превращаются в арт-объекты. Денег затрачено дохрена, возврат инвестиций никакой, на содержание тратятся миллионы, а практическая применимость отсутствует. Но некоторые ценители ими восхищаются, вдохновляются, рассказывают про них кому надо и даже премии за это получают. Все как в искусстве - ценность понимают не все, за спиной критикуют, а объяснить, продать и купить способны единицы.

Привет, любители коллективной ответственности. Судьба каждой нормальной корпорации, как правило, идет по одному пути: сначала ее создают мечтательные инженеры по принципу «просто построй и пусть работает», а потом случается невидимый переход к суетливой культуре правил и процедур, где уже доминируют юристы, финансисты, маркетологи и эйчары. Жил в Англии мужик - Джеймс. Талантливый, энергичный, хваткий. Начинал юристом и дорос однажды до вице-президента компании OneWeb (британский аналог Starlink, только хуже). Отвечал за продажи оборудования и услуг спутникового интернета на азиатском b2b и гос.секторе. Дела обставлял жестко, но продажи летели, благодаря отсутствию конкуренции и высокой «коррупоемкости» чиновников. В компании его за это ценили и платили очень достойно. Но вдруг перспективным рынком Азии заинтересовался Starlink. На Джеймса сразу же вышли эйчары Starlink с предложением занять пост старшего вице-президента по продажам B2G в Азии с баснословным мотивационным пакетом. Не удивительно, ведь Джеймс уже как рыба в воде на этом рынке, всех знает, тропы в нужные кабинеты протоптал, и он, конечно же, согласился. Старший вице-през в структурах самого Маска! Нужно отметить, что к этому времени OneWeb уже едва держится на плаву благодаря субсидиям британского правительства (спутников в разы меньше, чем у Starlink, т.к. после 2022 года у них возникли сложности с запусками, а у конкурента – свой космодром и ракеты). Джеймс тоже это понимает, формирует на этом уникальное коммерческое предложение для правительства одной из стран и отправляется на переговоры по лицензиям на запуск Starlink. На встрече с министром связи (оба хорошо знакомы) он выкатывает выгодное всем предложение, его слушают, задают вопросы, все вроде идет хорошо, но вдруг слово берет замминистра, курирующий лицензирование услуг, и говорит:

- Мы не можем подписывать какие-либо соглашения со Starlink, не говоря уже о госконтрактах. Дело в том, что 3 года назад мы заключили соглашение с OneWeb, по которому они наделяются правом эксклюзивного поставщика услуг спутникового интернета для государственных нужд. Сам м-р Джеймс на нем настаивал, вот его подпись, вот подпись министра и это уже имплементировано распоряжением правительства…

И тут Джеймс вспоминает как неистово он настаивал 3 года назад перед этими же чиновниками предоставить OneWeb эксклюзивное право…как проводил индивидуальные мотивационные встречи с кем надо, чтобы выбить для бывшего работодателя эти преференции… Хорошей рабочей недели, коллеги! Постройте что-нибудь и пусть работает, но помните, что вам потом, возможно, тоже через это проходить.

…еще один важный момент, о котором редко говорят вслух: в каждой компании существуют три уровня правды: произносимое, демонстрируемое и делаемое. Первое живет в кодексах и публичных мероприятиях, второе – в документах, регламентах и бюджетах, третье - в спец.сигналах, по которым все считывают, за что на самом деле сегодня платят. Хороших выходных.

Из графика в предыдущем посте мы узнали, что токсичная (чтобы это не значило) культура не является автоматическим препятствием для достижения миллиардных финансовых показателей. Это нехорошо и неплохо, и не отменяет пользы вежливости, эмпатии, здравого смысла на работе, но ставит их в разряд привычек, а не причин прибыли. Задумывались, почему богачи, государства и корпорации не конфликтуют, не мешают и даже часто помогают религиозным институтам существовать? Вера служит цивилизационным предохранителем и удерживает массы от хаоса и утраты общих смыслов. Можно опираться на этику, рациональность, право, но массам этого мало - нужен простой и эмоциональный каркас: как себя вести, кого жалеть, что считать добром… То же самое и с корп.культурой: если ее не поддерживать, то у каждого будут свои правила игры: станут нормой скандалы, подставы, карьеризм, индивидуализм, укрепление корпоративных группировок, особенно в региональных филиалах и тех, кто контролирует потоки. Большие топы работают с бумагами, цифрами, презентациями, а не с людьми. И у них нет времени отвлекаться на вопросы, на которые нет правильных для большинства ответов. Поэтому и нужны какие-то атрибуты, артефакты, ритуалы и ценности в больших компаниях, особенно в тех, где есть социальная нагрузка по просьбе государства. Без этого не будут красиво смотреться благотворительные проекты, не возникнут корпоративные волонтеры и прочие важные вещи. Если просто, то верить в корп.культуру и проповедовать ее - привилегия HR и молодых менеджеров. Не верить в нее, но ссылаться - признак взрослого управления. Пусть существует, пока работает, главное не мешать мораль с бухгалтерией. И тут кстати становится очевидным вопрос- кто честнее: "красные" корпорации: вот работа, вот лопата, вот цена ошибки и вот деньги, если справишься или "зелено-бирюзовые" с лозунгами про осознанность, важность вклада в процесс вращения планеты и пр.? Творцы культур и носители главных идей почти всегда конвертируют это в личный капитал и это не порок, а нужная культура возникнет сама, если дать нужный контекст, поэтому: Топы: формируйте в своем блоке параллельную локальную культуру, основанную на результате. Где любая инициативы и результаты должны иметь ФИО, срок и пользу (в деньгах или в чем вы там измеряете успех). Право отмены должно быть таким же обычным инструментом, как и запуск. Менеджеры среднего звена: дайте команде один понятный смысл, ради которого все делается. Потом вместе убирайте все, что ему не помогает: совещания, согласования, отчетности и роли, которые создают движение, но не создают пользы. Научитесь защищать команду от ерунды, которая на нее валится по наитию. Эксперты: находите узкие места, где ваша команда, руководитель теряет время или деньги, и придумайте, как это чинить. Тогда у вас будет имя, которое ассоциируется с решением. Младшие роли: ищите наставников и себя в профессиональном плане. PS Этот пост написан во время полета. Если вы его читаете, значит я вернулся из командировки. Кстати, «Честность» - одна из их основных ценностей компании Боинг.

Привет! Весь день писал для вас, даже не смог поработать толком. В американской KPMG есть внутренняя платформа Culture Champions Network - сообщество «послов культуры». Из 36 тыс. сотрудников в проектах платформы активно участвуют около 9,3 тысячи - 25% штата. HR-подразделение этим искренне гордится: мол, объединили неравнодушных, тех, кто «поднимает руку» и ведет остальных. Но мне тут виден другой сюжет: 90% из этих 9 тыс.- младшие консультанты, работающие в KPMG 1-3 года, которые при рабочем графике 12/6 еще и нашли время для внерабочих проектов. Руководство создало витрину - контур символического одобрения для тех, кто хочет и умеет демонстрировать правильные сигналы этому руководству. Вот это и есть настоящая культура. Посмотрите на график-корреляцию. Это исследование, которое провел ротшильдский The Economist: взял 900 компаний из 19 отраслей и проанализировал отзывы сотрудников на Glassdoor (Американская помойка для жалоб на работодателей). Измеряли ключевые темы корп.культуры - лидерство, токсичность, баланс работы и личной жизни, гибкость (что это?), инновации и прозрачность и т.д. В самом материале практически никаких выводов, что-то типа: все разные, кто-то хуже, кто-то лучше, хорошая культура лучше, чем плохая. Но я сделал свои выводы: Во-первых, когда мы сопоставляем эти гуманитарные показатели с фактической финансовой мощью, выясняется, что приятная рабочая атмосфера не всегда является лучшим бизнес-планом. Амазон, Спайс Х, Тесла, Голдманы и прочие цифровые экстремисты - в лидерах по прибыльности и токсичности (внезапно). Компания может быть суровой, токсичной, но стабильно генерить кэш десятилетиями за счет контрактов, стандартов и экосистемной власти, а другая теплая и бережная, но финансово вялая. Во-вторых: эти показатели, которыми так увлечены HR и консультанты, по сути, измеряют настроение в моменте и пытаются выдать его за предиктор финансового успеха, но это ерунда, и отсюда вечные «ложноположительные» и «ложноотрицательные» кейсы на всяких конференциях и статейках. В-третьих (специально для евангелистов «правильной культуры»): негатив в отзывах сотрудников слабо мешает компаниям работать и быть стабильными, когда у них сильные продукты. В-четвертых: «настоящая культура» в больших компаниях (в той же KPMG), где юные специалисты фигачат сутки на пролет не потому, что им показали правильный слайд, а потому, что так устроена экономика и рынок. И мы так же понимаем, почему в Тесле, Эпле и Амазоне все фигачат вовсе не из любви к токсичности - им нравится годовой бонус, опционы и понятное будущее: копай ровно, глубже, дольше, и через десяток лет (если повезет) можно будет не копать вовсе. А что нам, простым российских клеркам, с этого? Расскажу в следующем выпуске…Хорошего вечера.

- А помнишь Андрея, ну того лысого, работал в снабжении в Ираке? С ковида его не видел... - Да. Он уже года два как не в компании. Проект стопорнули, всех убрали и его тоже. - И че, он нигде с тех пор не всплыл? - Не-а. - Что так? Толковый вроде... - А его придавило. - В смысле?! Чем?! - Золотым парашютом. Isca Greenfield-Sanders GOLDEN PARACHUTE, 2008

Работодатели и рекрутеры жалуются, что почти 80% кандидатов приукрашивают свой опыт или просто врут, откликаясь на вакансии, но… …кто-то видел вакансию, в которой описанное работодателем, соответствовало реальности при трудоустройстве: - «обязанности» соответствовали ожиданиям - «дружный коллектив», реально оказывался дружным - «карьерный рост и развитие», обещанные в тексте оказывались не мифом - «лояльное руководство» было таким, а не кучей закомплексованных придурков - «четкие бизнес-процессы и отсутствие бюрократии» были настолько четкими, что работать порой становилось скучно, а порой и незачем ? Игра, в которую как оказалось, можно играть двоим и счет 1:1, уважаемые работодатели и соискатели.

К предыдущему посту от читателя:

В тему вашего поста. Когда-нибудь задумывались, почему в Штатах нет госпрограмм поддержки всяких инноваций, а инновации есть, тогда как у нас целые кипы стратегий развития, десятки АНО, агентств и корпораций «прорыва», а самих инноваций - меньше, чем институтов, созданных для их появления? Потому что американская система по умолчанию настроена на покупку результата и быстрый перенос риска на того, кто принимает решение: деньги приходят через контракт на эффект, права и апсайд остаются у тех, кто рискнул и сделал, дедлайн короче презентации, а провал это не повод написать «перенос на следующий квартал», а основание для мгновенного перераспределения полномочий и ресурсов. Там подписант персонально несёт риск - не полетело? Значит вылетел, лишился денег и банкрот. Поэтому у них инновация возникает как логичный продукт работающих институтов, а у нас - как побочный шум неработающих.

Мнение автора может не совпадать с чьим-либо, но люблю когда такое развернутое прилетает.

Привет. Снова на планерке клюете носом в «потемкинские дашборды»? Что-то не так с нашим ИТ, коллеги. Я не про ребят из служб поддержки, хотя к ним тоже есть вопросы, а про их руководителей и подрядчиков - тех, кто отвечает за технологии, софт и процессы. Коллеги, ваша работа стала похожа на придумывание новых слов и терминов для старых проблем, без решения этих проблем. Половина моего рабочего календаря занята вопросами, связанными с вашей работой, при том, что я ни разу не айтишник. В идеальном мире, о котором я читал в книжках и ваших презентациях, ваша работа должна делать мою работу проще, сокращая время и количество ненужных согласований, процессов… и людей. И с каждым новым кейсом, внедрения должны дешеветь на единицу эффекта и ускорять следующее внедрение. У нас же все собирается с нуля и требует все больше проектного «мяса» в штате. А если после «внедрения» у нас растут человеко-часы на поддержку и согласования - это точно круто? Да, не круто. И я знаю почему так произошло - в очередной раз амбициозный нарратив разбился о реальность. Вот моя версия причин, дополняйте: - Мы все перестаем задавать сложные вопросы и позволяем устаревшим процессам и их хранителям диктовать нам, как работать - Дилетанты, которые лезут в бизнес ради портфолио, не понимают, что проблема не в отсутствии идей у бизнеса, а в устройстве власти и механике принятия решений - все по-прежнему решается кулуарно - Неспособность быстро менять регламенты и принимать рискованные решения без полугодовых ритуалов оправдания - Перманентный режим страха за свои места: а там, где боятся потерять работу за ошибку, нет ни креативности, ни инноваций, а есть рамки, отчеты и бесконечная подготовка к «защите» решения - Отсутствие в корпорациях института персональной ответственности - именно поэтому «коллективная» подпись на комитетах, комиссиях и группах гарантирует, что «будет сделано», даже если это оказывается не нужно …

Всем доброе утро, коллеги! Руководители, особенно молодые, энергичные, с горящими глазами, часто спрашивают: как сделать из потухших сотрудников «дрим-тим», способную свернуть горы и реализовывать новое. Все просто. Если вам достались уставшие скептики, которых по каким-то причинам нельзя заменить, ваша задача как руководителя, помочь им быстро пройти кривую эмоционального принятия неизбежных перемен. Вспоминаем: 1. Отрицание 2. Гнев 3. Торг 4. Депрессия 5. Принятие Только финальное «принятие» вам мало поможет. Мало принять, сотрудникам надо захотеть действовать вместе с вами. Поэтому у вас в загашнике должны быть и харизма, и умение продавать будущее. Выгодное будущее - главный мотиватор любого процесса вовлечения. Все хотят (и могут) посильно инвестировать в будущее, даже те, кто это отрицает. Чтобы продать будущее, у руководителя есть всего 5 инструментов: видение, план, контроль, оценка и время - все то, что отличает руководителя от исполнителя. Пять элементов, формирующих 80% когнитивной нагрузки любого руководителя. Именно поэтому он и руководитель: готов работать с этими инструментами, которые презираются 80% населения. Красиво упакованное видение, с нужной эмоциональной связью, создает образ выгодного всем будущего. Шлифуйте и продавайте это видение до тех пор, пока все не пройдут стадию торга и не погрузятся в депрессию от вашей стойкости и неизбежности перемен. Далее доставайте четкий план, дорожную карту с символами успеха на каждом этапе. Есть план - появляется вера. Так финализируем стадию принятия. Затем все должны принять механизмы контроля - двигатель процесса, и оценки - показатель прогресса. И вот у нас появляется нужный шестой пункт в кривой эмоционального пути сотрудника: 6. Действие А что делать с пятым элементом - временем? Все просто и сложно: это ваш личный ресурс до момента, пока все снова не погрузятся в отрицание. Не успели? Начинаете кривую заново.

Немного о том, как проводятся опросы по вовлеченности в крупных компаниях и как вообще происходит кросс-функциональный информационный обмен. Хосе ограбил банк в Техасе и скрылся в Мексике, преследуемый техасскими рейнджерами. Они настигли его в одном из городов Олд-Мексико, но обнаружили, что Хосе не говорит по-английски, а никто из преследователей не знает испанского. Они наняли местного школьного учителя в качестве переводчика. - Передайте Хосе, что он должен сказать нам, где он спрятал награбленное! - Гринго спрашивают, где ты спрятал добычу? - Передай гринго, что я им никогда не расскажу! - Хосе говорит, что никогда вам скажет, где он спрятал деньги! Рейнджеры достают пистолеты, взводят курки и направляют на Хосе. - Передайте Хосе, если он не скажет нам, где спрятал добычу, мы его убьем! - Гринго говорят, что, если ты не скажешь им, где спрятал добычу, они тебя убьют! Хосе начинает дрожать от страха. - Я закопал его у старого дуба по ту сторону моста! - Хосе говорит, что не боится смерти!

Удивительное время. В Youtube смотрим наших. В Rutube - не наших. Госмонополия на газ и показ. Уверен, когда-нибудь будем угорать с этого всего.