Синдром самозванца

Поручил итшникам разработать корпоративное приложение для знакомств. Рабочее название - "Джейн Остин". Сводит вас с коллегами, которые вам не нравятся. Но тем самым вы преодолеваете свою гордость и предубеждения.

Основатель «Русагро» взял с собой в СИЗО очень правильную книгу - «Мозг. Ваша личная история» Дэвида Иглмена. Сам пока не читал, но Иглмен один из самых уважаемых нейробиологов современности. Теперь точно прочту. Серьёзные люди не смотрят тикток-психологов и не сидят на игле дешёвого дофамина: думскроллинг, инстаграм, бесконечные сторис. Они привыкли получать проверенную информацию, а не мимолетные советы от мамкиных коучей. Многие даже принципиально не ходят к психологам младше 45. И, честно говоря, я их понимаю: как юнец без жизненного опыта может помочь тому, кто прошёл огонь, воду и рейдерские захваты? Некоторые вообще ходят исключительно к психотерапевтам с клиническим подходом и серьезными медикаментами, а не «подружескими разговорами». Так вот, выбор книги – 100% понимания. Знание (даже хорошее бытовое), как работает мозг, особенно миндалевидное тело - уже половина управления собой. Говорю как человек, живущий в перманентном стрессе. Когда понимаешь, как вырабатываются кортизол, дофамин, окситоцин, и что именно вызывает стресс, доверие или удовольствие, становится гораздо проще регулировать своё состояние. Когда знаешь свои эмоциональные триггеры на внешние и внутренние события и умеешь их отслеживать - становишься «сам себе психотерапевтом». Плюс - лучше понимаешь других, менее подкованных в этих вопросах. Ну и, конечно, само по себе серьезное чтение не только лишь детерминирует вербальную аддитивность, но и развивает воображение - мой любимый навык, которого многим не хватает.

В последней серии 2 сезона "Разделения" есть эпизод, где главный герой убивает одного из ТОПов корпорации "Люмен", чья кровь пропитывает галстук героя... Я в восторге от этой метафоры сценариста. Что мы видим? Герою надо открыть одну из важнейших "дверей" в его карьере. Он сначала даже пытается это сделать с помощью доброго слова и пистолета, но - увы, не помогает. Какой вывод? Только борьба, смекалка, кровь коллег и...галстук позволят открыть любую корпоративную дверь в карьере. Если не побрезгуешь.

Привет, досмотрели «Разделение»? После 17:00 я не люблю трудовые династии. На работе я аккуратно разложу по полкам, почему для промышленных гигантов важно поддерживать преемственность, как трудовые династии снижают текучесть, как дети быстрее адаптируются к производственной среде, если выросли на рассказах родителей. В моногородах династии — скрепа. Они удерживают людей, сохраняют хоть какую-то экономическую активность, дают ощущение, что есть будущее, даже если оно похоже на прошлое. Родители при поддержке и мотивации предприятия (города, страны) передают детям представление о «правильном» выборе профессионального пути, формируя установку, что работа в определенной сфере и месте это норма – «безопасный» путь. Династии — это про лояльность, стабильность, удобство. Есть бюджеты на подарки детям, на профориентацию внуков, на таблички в музее предприятия. Это работает. Это — система. Правление и муниципалитеты любит такое. Но когда ребёнку с детства внушают, что лучший путь — пойти на то же предприятие, где работали дед, отец и мать, — это не преемственность. В маленьком городе, где вся жизнь укладывается в маршрут дом — работа — отпуск, у подростка не так много шансов на альтернативу. И если вдруг у него появляется мечта: уехать, придумать, рискнуть — ей часто некуда приткнуться. В силу ограниченности взрослых, в таких местах, мечты подростков маргинальны. Система их не переваривает. Она воспроизводит себя через разговоры на кухне, через взгляды соседей, через обиды родителей, которые не понимают, почему сын не хочет идти на предприятие, где его ждали. Я видел, как люди стыдились успеха своих уехавших детей. Не потому, что им было не радостно, а потому что не знали, как объяснить соседям, что сын теперь начальник цеха в другом городе, или не дай Бог в управленцы выбился. Потому что «не как мы» — это почти оскорбление. Дилемма-проблема в том, что мы ненавидим перемены и любим их одновременно. Хотим, чтобы все оставалось по-прежнему, но становилось как-то лучше без привлечения нового: людей, технологий, практик. Например, зп должна индексироваться регулярно, но без внедрения мониторинга показателей качества и тп. Благо, что в ТЭК (особенно в моногородах) на консервативном подходе в производстве можно ехать еще долго, не факт, что далеко, но долго. PS Однажды юный менеджер спросил совета у старшего: куда двигаться, чтоб перспективно было? Старший показал горизонт. Но менеджер не послушал и пошёл своим путем. Так и сидит уже несколько лет в провинции в должности ЗГД не самого перспективного актива. Но если бы послушал, было бы хуже.

PJADAD — шведская креативная студия, известная своими работами для Volvo и Ikea установила в офисе американские горки. Соучредитель студии Петтер Кукацка признал, что «даже если есть много минусов... есть один большой плюс — это весело». Аттракцион, построенный из четырех тонн стали, обошелся примерно в 150 тыс. долларов. Вопросы безопасности, шума и тп, остались не раскрыты. Но чем не повод, раз в неделю приходить в офис? https://youtu.be/FYvinQrn4vc

Подумалось: Онлайн курсы — это Макдональдс образования: быстро, удобно, вкусно, но не сильно полезно. Образовательный контент (любой) без эмоциональной составляющей, не расширяющий границы воображения, не запоминается. Если изучаемое не возбуждает воображение (хоть чуть-чуть) – оно не запомнится. Вот почему вы запоминаете сюжет художественного произведения и почти ничего не помните, прослушав бизнесовую аудиокнигу или посмотрев образовательное видео. Поэтому, кстати, все инфоцыгане строят свои «продукты» на каких-то красочных историях. Все любят истории.

Привет. Всё ещё путаете сложное с неопределённым? Сейчас быстро разберёмся, почему эффективное кросс-функциональное взаимодействие – это консалтинговый штамп для освоения бюджета на обучение, и зачем в большом бизнесе нужны иерархии. А также почему мы никогда не сможем работать без начальников. Замечали, что кросс-функциональное взаимодействие в корпорациях — это прямо проблема, самое слабое место любой управленческой структуры? Конечно, замечали и наверняка сами становились причинами таких проблем. То, что в соседних подразделениях в основном работают бестолковые и ленивые – факт очевидный, но стесняться этого не надо, и вот почему. Наша бессознательная архетипическая предрасположенность мыслить в категориях «мы» и «они» укоренена очень глубоко, тысячи лет эволюции не смогли ее искоренить, и мы не будем. И философ Питер Сингер, со своим моральным экспериментом-дилеммой, тоже не смог. Представьте, что идете вдоль реки. Видите, кто-то тонет. Это ребенок. Если не прыгнете, чтобы помочь, он утонет. Вы умеете плавать, но на вас дорогой костюм, и у вас нет времени его снять. «Что за бред, конечно прыгну!», — скажет любой из вас, кто не является психом. Но теперь добавьте к уравнению расстояние и неопределенность: ребенок, которого вы не видите и не знаете, возможно тонет в 10 000 км. от вас, и вам предлагают сейчас авансом заплатить 1000 баксов, чтобы он не утонул…Вопрос в том, на каком расстоянии проблема перестаёт быть нашей моральной заботой? Вернёмся в офис. Коллега из «другого» подразделения просит срочно предоставить данные, фактуру или принять участие в нуд(ж)ном совещании. Чтобы это сделать, нужно приложить дополнительные усилия, напрячь коллег по цеху и нарушить текущий рабочий процесс. К тому же на это нет санкции вашего руководителя. Или вы сделали всё необходимое, но коллеги говорят, что форма и структура материалов им не подходят, хотя вы уверены, что предоставили всё правильно. Или все то же самое, но в роли «раздражителя» соседей – вы. Когда проблема очевидна, близка и эмоционально ощутима, люди чувствуют моральную обязанность помогать. Поэтому сотрудники внутри одного подразделения («мы») быстро приходят друг другу на помощь. каждый день приходиться в глаза смотреть друг другу. За время работы у нас появляется некий моральный круг, группа людей, которые считаются достойными нашего внимания. Проблемы соседних подразделений («они») воспринимаются как абстрактные и эмоционально далёкие, подобно бедам незнакомцев в другой стране. Хоть формально мы одна компания, но эмоциональная дистанция снижает чувство личной ответственности. Поэтому сотрудники чаще всего игнорируют или недооценивают трудности коллег из других подразделений, а иногда и вовсе усугубляют их. Выход есть. Иерархическая структура корпораций позволяет преодолевать проблему восприятия чужих трудностей. Что делает сотрудник, которого игнорирует соседнее подразделение? Верно, эскалирует проблему своему руководителю. Этот руководитель «упаковывает» проблему и выносит её на обсуждение с руководителем подразделения обидчиков или поднимает на совместном совещании. В этот момент проблема оказывается внутри группы, тесно взаимодействующих друг с другом на одном иерархическом уровне, то есть снова становится проблемой в круге - «мы». Кроме того, руководители вынуждены смотреть на проблемы шире, чем линейные менеджеры, которые озабочены только KPI подразделения. Чем выше руководитель, тем больше он учитывает взаимосвязи между подразделениями и воспринимает чужие проблемы как потенциальную угрозу для себя. В нашем случае — это как раз те, кто предпочтут заплатить 1000 $ авансом, чтобы проблема не случилась.

Читатель прислал:

"…Синдром самозванца отлично лечится, когда рядом с вами нанимают человека, который знает в три раза меньше, работает в пять раз хуже, а получает в два раза больше.." :)

Отлично сказано. Собственно так вылечили мои первые симптомы, когда рядом поставили племянника зам.мэра на первой работе. Надеюсь, мои сотрудники тоже исцелились, глядя на меня все эти годы. Легкой недели, коллеги!

Привет! Не хочу никого обидеть, но любой HR без элементарных знаний социальной психологии — это кадровик. На ютуб видел бодрое интервью HR-директора банка. Зацепил момент, где она с воодушевлением рассказывает про их проект: контекстный анализ коммуникаций сотрудников в корпоративных системах, чтобы выявлять желающих уволиться. Разумеется, построено это на каких-то триггерных фразах и ИИ. По факту руководители получают отчёты, где ИИ «подсвечивает» условных Маш и Петь как склонных к увольнению, если те эпистолярно депрессуют или часто спрашивают, как формируется премия. Когда такое вижу — понимаю, почему бизнес HR не любит. Весёлый проект, полезность которого —выиграть грамоту на очередной конференции, где HRы хвалят HRов. Да, есть мысль, что поведение человека детерминировано, но сегодня никто и близко не подошёл к алгоритмическому анализу когнитивно-поведенческих установок личности. Чтобы такая система работала, она должна уметь отличать настроение от эмоций, понимать психический настрой в моменте, учитывать, как сегодня на человека «повлиял Меркурий», и прочие когнитивно-поведенческие установки. Руководители, кто получают такие отчёты, должны обладать развитыми скиллами, чтобы адекватно интерпретировать «подсветку», уметь отличать диагноз от гипотезы, иначе система превратит анализ в самоисполняющееся пророчество. «Ты что, собрался уходить? Давай разберёмся! Чем ты недоволен или ты уже всё решил?» — получаем давление вместо поддержки и нелепую прямолинейность. Возникает предвзятость, сотруднику теперь не дают интересные задачи, так как он «ненадёжный». Мысли в голове руководителя после прочтения отчёта: «Петя 45% риска, Маша 62%, а Игорь 95%, потому что спросил, «как оформить пару дней за свой счёт»». И вместо того, чтобы решать реальные проблемы, типа: почему зарплата как в 2010-м, а задачи как в 2030-м, руководитель начинает проводить «мотивационные беседы». После одной такой Игорь действительно уволится, даже если не хотел, а руководитель подумает — ИИ был прав. Создатели такого инструмента должны понимать, что все сотрудники изначально делятся на три категории: те, кто знает, что через какое-то время уволится ради другой работы (не любят долго сидеть на одном месте), «вечные сидельцы», которым всё ок при любых раскладах, и неопределившиеся. Соответственно, ценность анализа будут представлять только неопределившиеся, так как именно с ними надо работать в части удержания. Другой момент — культурно-коммуникативный аспект, поведение самих сотрудников, то, что коллега из банка называет «триггеры». Давайте честно: фразы типа «как вы за…али!», «повешусь от этой бюрократии!», «щас сдохну!» — уже часть нашего рабочего культурного кода и не свидетельствуют о перманентном желании уволиться. А еще есть Маша из АХО. Она вообще молчит в чатах или отвечает только «ок» и «принято». ИИ решит, что ей не хватает «эмоциональной открытости» и вообще она выгоревший интроверт? А есть Николай, который регулярно пишет: «Доброе утро, друзья! Хороший, хороший день сегодня! На небе тучки, но мы-то знаем, что над ними — солнышко!». У ИИ к Коле никаких претензий, но мы-то знаем, что именно он самый «поехавший» в этом чате. Важно, что система может работать объективно, только когда сотрудники не знают о её существовании, в противном случае возникнет «эффект паноптикума» — когда человек не знает точно, следят за ним сейчас или нет, но ведёт себя так, будто слежка идёт постоянно. В результате сотрудники начнут цензурировать свои послания в рабочих коммуникациях, снизится открытость, усилится лицемерие. На секунду представим, что всё это как-то решили и вроде должно работать. Но нет. Никто и никогда в корпоративном сегменте не решит один важный вопрос — 100%-й перевод рабочих и личных коммуникаций коллег из ватсап и телеграм в корпоративные инструменты. Признаем, вся работа держится на личной переписке и в закрытых группах, где «кого-то нет» и всё самое интересное, недоступное HR, руководству и ИИ — в личных мессенджерах.

Неоднозначность статуса увеличивает вероятность конфликта, а когда есть ясная и понятная социальная иерархия, конфликт менее вероятен, поэтому важно понимать уровень ранее незнакомого лица, с кем ведем рабочую коммуникацию. Вот раньше статус руководителя определялся просто: 🥇есть кабинет и секретарь – серьезный уровень 🥈кабинет без секретаря и без принтера! – нормальный уровень (кого-то мог просить распечатать или послать за распечатками) 🥉кабинет с принтером – ну так себе, можно и на «ты» 🏅любой кабинет с каской на видном месте - очень аккуратно выстраиваем подход, независимо от должности Сейчас стало сложнее, конечно.

Я не дарю жене цветы на 8 марта. Это не прихоть, а наш с ней договор. Каждый год она приносит с работы два-три букета от коллег-мужчин, а у нас дома всего три вазы. В целом женщины очень серьезно относятся к работе и у меня есть теория, почему это так. Женщины часто воспринимают корпорацию не просто как место работы, а как социальную среду, где важны поддержка, связи, ресурсы. Исторически женщины отвечали за выживание общины: следили за очагом, готовили еду, заботились о детях, распределяли запасы, управляли социальным развитием, т.к. знали кто чей муж и ребенок. Мужчины же охотились и воевали раз в неделю. Женщины блестяще справились с задачей: стандартизировали процессы, освоили земледелие, научились планировать и накапливать ресурсы. Это дало человечеству возможность перейти к новым формациям. Но совершив революцию, женщины не смогли сразу воспользоваться ее плодами. Мужчины, избавленные от риска гибели на охоте и в драках с соседями, придумали оружие, иерархии, экономические системы и корпорации. Спустя века, женщины и там начали отвоевывать свое место. Сегодня женщины показывают более высокую производительность, чем мужчины. Но их потенциал оценивают ниже. Шансов на повышение у них меньше, отсюда и разрыв в доходах. Надеюсь это скоро изменится. Но есть еще один момент. За годы работы я редко встречал по-настоящему счастливых женщин на топ-позициях. Возможно, это специфика отрасли, но многие из них — умные, проницательные, талантливые часто оказывались не самыми сильными дипломатами. Их стиль общения строился на жесткости и грубости, без стремления к диалогу. Почему так? Мужчины стремятся к карьерным вершинам инстинктивно — сегодня это наша "охота на мамонта", только в костюмах. Для женщин же карьера чаще оказывается социальным выбором, а не инстинктивной потребностью. Сегодня во многих западных обществах быть домохозяйкой считается менее престижным, чем быть работающей женщиной. Хотя лично я не согласен с этой установкой. Женщинам, строящим карьеру, приходится преодолевать сомнения, анализировать шаги, доказывать что-то себе и окружающим. Это отнимает силы и подрывает уверенность. К тому же женщины природно склонны формировать сообщества, где важны комфорт и поддержка. В корпорации, ориентированной на конкуренцию, это сделать сложно. Мужчины же по-прежнему создают команды — для "охоты и корп.войн" и перманентно хотят кое-чем меряться друг с другом. Женщины пытаются встроиться в эту игру, но не могут или не хотят меряться с мужчинами "по-правилам". А мужчины ментально не могут состязаться с женщинами, т.к. у большинства нормальных нас это противоречит природе вещей. Возникает тупиковая ситуация, при которой мужчины в недоумении и стараются эту ситуацию серьезно не воспринимать, а женщины начинают сомневаться и возникает недоверие к системе. Это порождает неуверенность в себе…А как известно, неуверенность в себе часто компенсируется агрессивностью и предвзятостью у всех полов. Поэтому я думаю, что в России, в корпоративной среде, сексизм почти исчез. Если он где-то и остался, то скорее из-за психических проблем тех, кто его поддерживает. То, что кажется дискриминацией женщин, на деле — дискриминация всех, кто не уверен в себе. Система ценит уверенность независимо от пола. И кому-то приходится недостаток уверенности в себе компенсировать агрессией, многие становятся жестче, чем хотели бы сами. Так что, девушки, желаю вам не букетов, а уверенности. Пусть ваша сила будет не обязательством, а выбором. И поменяйте уже что-нибудь в этом мире, как вы не раз это делали.

Читатель прислал:

Здравствуйте! Я ваш коллега – генеральный директор средней производственной компании из Татарстана. Сразу к делу. По-моему мнению, эйчары и консалтеры, а особенно эйчары-консалтеры приносят пользу бизнесу только в тот момент, когда их нет рядом. Есть такая штука - eNPS (Employee Net Promoter Score) - метод измерения лояльности сотрудников, который стал стандартом в отрасли, благодаря консалтеру Фрейду Райхельду (из Bain), который с чего-то решил, что для измерения лояльности, сотрудникам надо задавать всего один вопрос: Вы порекомендуете вашу компанию для трудоустройства другу или родственнику? Чем больше «да», тем выше лояльность. У нас в компании +-1000 чел. и пару лет как мы меряем этот eNPS и получаем довольно противоречивые результаты – не высокие показатели, при том, что крайне низкая текучесть, люди работают годами и компания успешно функционирует на рынке, при этом мы не Москва, но и не моногород, где нет больше вариантов для работы. В этот раз я спросил пару людей: - Ты рекомендовал бы нас для работы друзьям или родственникам? - Нет - Почему? Не нравится наша компания? - Она мне тем и нравится, что в ней не работают мои родственники и друзья Может пришла пора усомниться в гипотезе Рейхельда и иначе мерить лояльность? Прошу проверить гипотезу и провести опрос ваших читателей на эту тему.

Вопрос отличный. Выполняем. PS Про эйчаров немного обидно было, но генеральным всегда виднее.

Привет, продающие надежды! В моей епархии находится вопрос охраны труда, терпеть его не могу. Опосредованно, конечно, через начальника службы промбеза, но иногда нужно погружаться. Офис может быть опасен. Не сравнить с производством, но бывает. Хорошо, что наше законодательство пока не дает возможности фиксировать причинение психологических травм в процессе борьбы с окружающим миром в рабочее время, иначе случился бы коллапс. Вот мой рейтинг, сформированный за 22-24 гг. в порядке убывания того, что может вас физически обидеть в офисе. ● Падения из положения стоя: неубранные провода, скользкие полы, неровные ковровые покрытия, неаккуратно расставленная мебель, каблуки – основные причины. ● Удары о мебель телом в процессе перемещения: дебильная расстановка столов, шкафов, торчащие углы и гордо задранное лицо идущих на столкновение клерков – в топе причин травм о мебель. ● Падения со стула из положения сидя (именно сидя, тк были случаи, когда падали стоя на стуле) ● Ожоги напитками (тут без комментариев) ● Повреждения от канцелярских принадлежностей (скрепки, степлеры, кнопки, иголки). ● Любимое нами – порезы бумагой уходят в прошлое. Вот раньше бумага была острее: травмировала и руки, и самооценку. Видимо отечественная бумага туповата. ● Удар головой об открытый верхний шкаф (обычно много крови, но случается редко, в основном с коллегами от 180 см.). ● Защемление пальцев в ящике/двери. ● Удар током – мое любимое. ● Растяжения (попытки поменять воду в кулере, поднять коробку с авансовыми отчетами за командировку и прочие тяжести, резкий поворот башки в сторону). ● Уличные падения (лед, снет, дождь, солнце, ветер, бордюры, шнурки…что угодно). Видел и экзотические случаи: горящие поздравительные шары, дымящиеся самодельные гирлянды, треснувший унитаз, взрывающиеся «от усталости» стеклянные стаканы, коллективные падения на лестнице во время учебной эвакуации, вывихи в процессе производственной гимнастики... В одном дочернем предприятии работал мужик, по прозвищу «мегавольт». Радиатор отопления, рядом с его рабочим местом, имел свойство выдавать бодрящий удар тока при прикосновении, видимо что-то намудрили с проводкой в стене. Мегавольт очень дорожил этой инфраструктурой. Каждый раз, когда к нему кто-то подходил звучала просьба:

- Потрогай, пожалуйста, батарею. Не пойму греет или нет?

- просил он коллегу по-дружески. Жертва прикасалась к батарее и молниеносно то смешно «ойкала», то отпрыгивала, то замирала в недоумении, сжимая ладонь. Мегавольт ржал на все это, довольный собой. Со временем все выучили прикол и перестали вестись. Через какое-то время пришел мастер, чинить это дело, но мегавольт уговорил его оставить все как есть. На вопрос зачем, он ответил:

- Так порой скучно, что я нет-нет, да и сам прикоснусь...взбодриться…

Взбодритесь! Скоро весна!

Итак, визуализация показывает, как карьерные треки могут зависеть от психологических установок, определяющих, почему два человека с разными стартовыми позициями приходят к неожиданному финалу. Умный Павел — коренной москвич из пузыря комфорта. Социальная среда не подталкивала его к агрессивному продвижению, успех был нормой — а значит, не было стимула бороться. Привычка быть востребованным со студенческой скамьи: «зачётка работает на меня», всё остальное — автоматом.

«Я — Бауманец, а значит, доказал свою проф. состоятельность. Я просто буду хорошо выполнять свою работу, а дальше будет рост»,

— говорит нам Павел. Артём — провинциал с менталитетом выживальщика, из среды, где успех — это привилегия, которую надо добывать. Его путь изначально был нестабильным. Он привык бороться за своё место: его могли отчислить, он был вынужден искать лазейки, возможности, поддержку. А это возможно только если ты научишься нравиться людям.

«Если я не буду активным и хитрым, меня выкинут. Тёти в Москве нет. Система меня не поднимет — значит, сам»,

— ключевая установка Артёма. Два старта, две судьбы. Артём уходит в карьерный отрыв в 2019-м: занимает должность начальника отдела, становится руководителем Павла, чьей работоспособностью и компетенциями активно пользуется, а в 2024-м становится нач.упром. Павла же назначают и.о.нач.отдела, где тот и сидит до сих пор. Это нормальная для корпоративного мира ситуация, таких тысячи. Корпоративная реальность — сложная штука. Тут почти никому не ставят «автоматом» за интеллект. Если ты не выстраиваешь стратегию — ты остаёшься там, где был. И тут нет никакого парадокса. Большинство из вас, наверное, подумало: «Что тут интересного? Всё очевидно. Павел решил не бороться, а Артём решил стремиться». Но что, если это не их решения? Что, если их просто сформировали? Вы никогда не задумывались над тем, что, возможно, не люди меняют корпорацию — а корпорация меняет людей, причём так, что они даже этого не осознают? Когда Павел устроился на работу, он был молодым амбициозным Бауманцем. У него были желания, амбиции, мечты. Он хотел заниматься технологиями, изысканиями, думал о науке, планировал аспирантуру. Но вместо этого корпорация дала ему зарплату, стабильность, работу с таблицами Excel и системы, сопоставимые по сложности с его занятиями в 10-м классе, и начальника — карьериста из «лесмеха». Артём же был простым парнем и собирался жить в провинции, тусить с друзьями, мечтал о семье, о спокойных выходных, о доме у реки и своём деле, типа лесопилки. Но тётя-корпорат посчитала, что он может больше. Зачем-то вписалась, устроила его, выбила доп. обучение, встроила в систему и подтолкнула к переезду, где и началась карьерная игра. Один хотел расти, но теперь — оплачиваемая стагнация. Второй хотел спокойствия, но теперь — перманентная гонка. Спустя 10 лет Павел не может точно сказать, в какой момент перестал думать об аспирантуре. Артём не может вспомнить, когда карьерные амбиции стали его собственными. Такой вот глюк памяти — оба не могут вспомнить, когда перестали чего-то хотеть. Возможно, где-то был этот момент. Мгновение, когда их жизни свернули в сторону. Но они его не заметили. Это их выбор или может, это просто новые их версии, написанные кем-то по корпоративному ТЗ? Если предположить, что никто не решал стать стабильным менеджером или карьеристом, а потом вдруг этот кто-то начинает оправдывать вещи, которые раньше казались бессмысленными, да ещё и с приобретённым чувством привязанности к корпорации и страха оказаться вне её, возникает парадокс: это ты изменился — или тебя изменили? На этот парадокс меня натолкнул давний случай в одном из корпоративных кафе. Старослужащий коллега взял чашку кофе, сделал глоток и замер, уставившись в чашку:

— Что такое? — Представляешь, я вдруг вспомнил… До прихода сюда вообще кофе не пил, терпеть его не мог. — Ну а сейчас?

Он взглянул на меня так, будто я задал вопрос, на который нет ответа.

— А сейчас… Сейчас я даже не помню, когда и почему начал.

Привет, коллеги! Учитесь заново ориентироваться в мире изобилия? Хочу с вами поделиться социальным парадоксом, о котором думаю и наблюдаю уже десять лет. Держите историю. Без малого уже 10 лет в структуре работают Артем и Павел. Первый – выпускник Сыктывкарского лесного института: специальность – «лесное хозяйство», второй из Бауманки – «проектирование ракетных двигателей». Оба ровесники, пришли к нам почти одновременно, но в разные структуры. Артем, после выпуска из СЛИ, который он едва окончил, устраивается в региональную строительную дочку на младшую офисную должность типа сметчика с зп. 70 тыс. Паша, из Бауманки, хотел сначала в аспирантуру, но решил, что окончит ее заочно и пришел в корп.центр на обычную должность РНа, в блок строительства, сметный отдел с зп 150 тыс. (Москва). Таким образом, каждый из ВУЗов поставил в корпорацию специалиста с определённым уровнем профессиональных/стартовых компетенций (ось – ПК), соответствующим статусу самого ВУЗа, о чем свидетельствуют карьерные дебюты обоих. Павла в КЦ взяли без раздумий как умного, а Артема - по протекции тети, руководителя сметного отдела в той дочке, как обычного. На этом историю можно бы закончить, поскольку в идеальном корпоративном мире, про который рассказывают HRы, каждой из компетенций предопределен свой «объективный» карьерный трек (ось – ЗП/Д), но вы видите картинку, которую я нарисовал не просто так - в ней суть парадокса. Познакомились парни не сразу. Паша ни в какую аспирантуру, конечно же, не поступил, но регулярно грозился это сделать, напоминая коллегам, что он «бауманец» и не для того учился ракеты делать. Он ждал Артёма чуть больше 4 лет, сидя на позиции РНа, наслаждаясь командировками, легкой работой и регулярной индексацией зп. Артем ровно сидеть в провинции не стал, точнее не дали. Тетя крепко за него взялась и поступила его на второе высшее (заочно) в один из провинциальных ВУЗов на «нефтегазовое дело», по корпоративной образовательной квоте. За эти три года формальной учебы Артем вырос до гл.спеца и, насмотревшись на командировочных коллег из Москвы, по совету тети твердо решил туда перебраться, в корп.центр. Спустя год в сметном отделе строительного департамента работало 2 РНа: москвич Павел из Бауманки и Артем с двумя высшими образованиями, полученными опосредованно. Продолжение следует...

«Мы обнаружили, что среди всех технологий в мире нет ничего быстрее скорости человеческого взаимодействия. Тридцатисекундный разговор может заменить переписку по электронной почте, которая длится часами или даже днями».

— сказал Майкл Делл, председатель совета директоров Dell и приказал вернуть всех удаленщиков в офис на 8 часовой рабочий день 5/2. Ох уж эти технократы. Обнаружили они...Живут в каком-то выдуманном мире, конечно. Понять никак не могут, что ничего и никогда не заменит переписку по электронной почте. За 30 сёк.разговора в офисе единственное, что можно обсудить - это какого хрена ты на моё письмо не отвечаешь!