Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

​👣 Настоящий маркетинг Есть история про то, как не то в немецком, не то в японском парке делали дорожки. Сначала дали людям ходить там, где им нравится. И только когда протоптанные тропинки отчетливо стали видны на земле, залили их асфальтом. История эта старая и много лет кочует из одной дурацкой бизнес-книжки в другую дурацкую бизнес-книжку. И везде приводится как пример правильного маркетинга: вот оно, отношение к нуждам потребителей. Но это полная чушь. В такой постановке получается, что пользователю дали возможность самому определить, что ему нравится, и подстроились под него. Какой же это маркетинг? Не нужно большого ума, чтобы подстроиться под пользователя. Задача маркетинга — дать пользователю ощущение, что навязанное решение выбрал он сам. В истории с парком нужно было нанять людей, которые протоптали бы дорожки там, где велят дизайнеры. И еще рассказывали бы другим людям, как это классно, что можно самому выбирать, где идти. Смысл маркетинга не в том, чтобы подстраиваться под человека, а в том, чтобы управлять им. Маркетинг — это инструмент бизнеса. То есть способ зарабатывать. Зарабатывают не подстраиваясь, а воздействуя. Настоящий маркетинг — когда пользователь твоего продукта с радостью принимает решения, которые выгодны тебе.

​Внедрение начинается с выбора правильной системы. Ошибся — и процессы не работают, а бизнес идет ко дну. 30 октября в 19:00 на открытом уроке курса «Архитектура корпорации. TOGAF 10» расскажем об осознанном выборе поставщиков и систем. Чтобы автоматизация действительно работала! Какие критерии важны, где скрыты риски, почему прожигаются бюджеты и сроки. Регистрируйтесь и не пропустите: https://clck.ru/3Q2wyi Реклама. ООО «Отус онлайн-образование», ОГРН 1177746618576, erid 2W5zFHKiR1S

​🗿 Ставь задачу Работал я однажды в импортном банке. И был в нем заместитель финдиректора по имени Миша. За пятьдесят, энергичный такой, деятельный. В банке царил легкий ресурсный хаос: то тут, то там возникали очаги разработки. Подразделения нанимали себе программеров в штат, не особо заботясь об управленческих правилах. Доходило до абсурда: захотелось, скажем, бухгалтерии что-то сделать, так они не идут с запросом к айтишникам, а просто нанимают разраба. Он рядом с ними сидит и только их задачи решает. Бухгалтерии очень удобно. Вот и финансист Миша нанял себе разраба Арсена. Для воплощения наполеоновских финансистских планов. Когда наем состоялся, Миша ушел в отпуск, потом приболел, потом заболел всерьез еще на месяц. Пока Миши не было, я Арсена забрал к себе в проект. Арсен оказался хорош! Работал быстро и качественно, да и в общении был приятен. Но Миша закрыл-таки больничный, и пришлось Арсена ему вернуть. И тут началось странное: Арсен ходит грустный, а Миша злой. Прошел еще месяц — исчез Арсен. Спрашиваю Мишу, куда он спеца хорошего девал. «Выгнал с позором! — говорит Миша, — безобразие, а не разраб. Требовал, чтобы я задачи ставил письменно. Совсем охренел! Я его раз вызвал, рассказал, как вижу то, что он должен сделать. В ответ сплошные вопросы. Я его второй раз вызвал, рассказал. Он не отстает, письменную постановку требует. Нам такие сотруднички не нужны. Мы тут не бумажки с заданиями писать должны, а дело делать. Работа стоит, а Арсен описание задачи требует! Я что, писатель? Вот и предложил ему самому написать... заявление по собственному желанию.» Что тут сказать? Удивительное дело: машине нужен бензин, печке — дрова, разрабу — нормально поставленная задача. Да кому угодно нужна! Я тогда очень жалел, что все проворонил и не успел Арсена заполучить. Впрочем, у него на новом месте все наладилось. Арсену-то хорошо стало, а вот у тех, кто задачи нормально формулировать не умеет и не хочет, ничего хорошего никогда не будет.

​Есть классная возможность обсудить свои рабочие кейсы с тренером по коммуникации. Бесплатно! Это онлайн-встреча, посвященная только разбору ваших вопросов. Анна Мигунова, тренер Soft Skills Lab, преподаватель по переговорам в ВШЭ и Сколково, даст рекомендации, как действовать в той или иной сложной ситуации. Можно будет задать вопросы голосом и обменяться опытом с другими руководителями. Примеры кейсов: «У меня есть эффективный, но токсичный подчиненный. Что мне делать?» «Постоянно ругаемся со смежниками, они срывают договоренности Как быть?» «Руководство навязывает нереалистичную нагрузку. Как отстаивать интересы команды?» Встреча не записывается — вы открыто и безопасно сможете говорить о наболевшем. Эфир в среду, 29 октября в 20:00. Бот скинет ссылку, регистрируйтесь!

​🍋 Лимонный финиш Бывает, согласишься на проект, а внутри все сопротивляется. Не лень, не скука, а самое настоящее отвращение к тому, что предстоит делать. Если с самого начала противно, не начинай. Лучше сразу не делать, чем заставлять себя, мучиться и все равно свалить на полпути, оставив людей разбираться с последствиями. Бизнес-книжки советуют: если тебе дали лимон, сделай из него лимонад. А мой совет: если тебя тошнит от лимона, выброси его нахрен. Иногда самое разумное управленческое решение — финишировать на старте. Хотя бы из уважения к тем, кого ты не успеешь подвести.

Снимаем маски: манипуляции в корпоративной среде ⟡ Обсудим, где проходит грань между управлением и манипуляцией, бывает ли манипуляция «во благо», и как быть, если манипулируют вами. В программе также обмен опытом, разбор кейсов и нетворкинг. ⟡ Эксперты: Валентин Губарев (КРОК), Иван Пластун (КРОК), Марина Кремлева (лидер проекта настройки и развития бизнес-команд Kremleva Project), Илья Самофеев (red_mad_robot) ⟡ Полезно лидерам технических и бизнес-команд, руководителям проектов и всех, кто управляет людьми в ИТ ⟡ 13 ноября, 18:30 (МСК) ⟡ Офлайн ⟡ https://clck.ru/3PqiVW?erid=2W5zFJVahHz Регистрация открыта, участие бесплатное, количество мест ограничено

​💰 Зарплаты Самое глупый поступок менеджера — разрешить команде обсуждать зарплаты. Менеджер должен делать все, чтобы люди не знали о доходах коллег и не обсуждали их. Потому что как только ты узнал, ты начинаешь сравнивать. Разумеется, есть коллега, зарабатывающий больше тебя. И как только ты узнаешь сумму, мир меняется и никогда не станет прежним. Каждый косяк, ошибка, мелкий недочет в работе бедолаги теперь пристально рассматривается через финансовую лупу. «Вася второй раз за месяц облажался? А ведь он больше получает! Как так?» «Нет уж, пусть Вася после окончания рабочего дня в офисе сидит, это ему платят больше!» «Менеджер Васю похвалил? Ну да, у Васи и зарплата выше!» «Вот Вася и должен ошибку исправлять, не просто же так он больше получает!» Вася уже не коллега, не товарищ по команде. Вася — враг номер один. Напряжение в коллективе растет, отношения портятся, и работе это не помогает. Что любопытно, пока люди не знают конкретных цифр, все нормально. Вы же догадываетесь, что начальник вашего начальника зарабатывает больше вас? Но вряд ли переживаете, пока не узнаете, насколько больше. ) То же и в горизонтальной плоскости: все в команде понимают, что кто-то зарабатывает больше, кто-то меньше. Но спокойны, пока дело не доходит до конкретных фамилий и цифр. Кто-то скажет, что знание зарплаты усиливают конкуренцию, мотивирует зарабатывать больше. Фигня! Это знание порождает зависть и не дает нормально работать. Так что введите жесткое правило: разговор с коллегами о зарплатах — билет на выход. Я лично готов уволить за это без раздумий. А как же честность, прозрачность процессов? Очень просто: прозрачность не для того, чтобы лазить в кошелек коллеги. Тот, кто обсуждает чужую зарплату, скоро будет обсуждать свою — на собеседовании в другой компании.

​🧘🏾‍♂️ Комментарии к задачке 1172-1044 Желание немедленно спроецировать личный опыт на рабочую ситуацию понятна: зачем команде менеджер, если он не улучшает эффективность? Ах, не все так просто. ) Вы пришли из финансовой сферы, где обычно ценят сочетание амбициозности и четкого операционного ритма. Обычная история из мира финансов, особенно для инвестиционного банкинга. Мир достигаторов-трудоголиков! Ваш управленческий опыт может помочь, но применять его надо с осторожностью. По всей видимости, вы столкнулись не с бардаком, а с устоявшейся, пусть и не слишком привычной для вас, культурой. И она работает: клиент получает решенные задачи, боссы радуются прибыли. Ваш легкий шок объясним, это нормальная реакция на непривычный стиль работы. Не идите на поводу у шока, ваша главная задача сейчас не менять команду, а понять ее. Поэтому вариант А, в котором вы готовы сходу внедрять новые процессы, плох. Десять часов в неделю на нерабочие активности кажутся серьезным аргументом, но вы не изучили реальную продуктивность команды. Возможно, эти часы не теряются, а вкладываются в сплоченность, креативность и эмоциональную разгрузку. Команда четыре года делает довольным сложного клиента. Вот это реальный показатель эффективности. Если придете с новыми процессами, столкнетесь с сопротивлением: для вас команда не в порядке, но, с точки зрения команды, это вы чужак, ломающий проверенную систему работы. Вы разрушите ее, не изучив и не поняв. Вариант С, когда вы собираетесь найти и наказать главных виновников, надеясь, что остальные после этого исправятся, плох. Наивно думать, что в команде есть зачинщик. Скорее всего, в столь зрелой и сплоченной группе нет зачинщика, вы имеете дело с коллективной культурой. Поиски виновного будут восприняты как объявление войны всей команде. Люди станут сопротивляться, а в конце разбегутся, оставив вас лицом к лицу со сложным клиентом и разгневанными боссами. Которые еще недавно были всем довольны. Это управленческое самоубийство. Вариант D — деликатно убедить команду, что пора перестать транжирить рабочие часы, — выглядит мягче, но по сути является замаскированной версией варианта А. Для команды просьба звучит как «пожалуйста, откажитесь от того, что делает вас успешными, потому что я, человек с двухнедельным опытом здесь, так решил». Команда на мягкую просьбу вежливо согласится... и продолжит в том же духе. И снова на ее стороне четырехлетний позитивный опыт и поддержка боссов. А на вашей? Так что наилучший вариант из предложенных — В.  Начните с подстройки, даже если не отказались от идеи перемен. Проявите управленческую мудрость: познакомьтесь с людьми, поймите их мотивы, изучите причины успешности команды. Только потом можно думать о возможных улучшениях. Пока вы новичок, и ваш капитал доверия равен нулю. Можно воспользоваться менеджерскими полномочиями и перепахать цветущую поляну, но когда на ней вырастет что-то дельное? И вырастет ли? Не надо спешить менять людей. Ходите с ними на волейбол, в кино, ешьте вкусняшки. ) Наблюдайте, как они общаются, как принимают решения, как распределяют работу. Возможно, их совместные активности помогают генерировать идеи. Или это способ противостоять выгоранию из-за работы со сложным клиентом. Или это культура, которую они переняли от клиента, и она помогает им быть с ним на одной волне. Вы не отказываетесь от своих наработок и опыта, вы откладываете их до момента, когда команда будет готова их услышать, а ваш голос обретет нужную силу. Такой вот путь наименьшего сопротивления для достижения долгосрочных целей. А еще может случиться настоящее чудо: вы и правда оказались в среде, где люди просто спокойно работают. И вы тоже можете спокойно работать. Не чувствуя себя несущейся во весь опор взмыленной лошадью. Не воспринимая жизнь как набор дурацких метрик. Просто работать, для удовольствия и результата. Такие компании есть, кто бы что ни говорил. ) Вдруг вам повезло?

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

🎯 Тренажер для менеджеров и не только 1172-1044 Вы — менеджер команды технарей. Пришли из финансовой сферы в незнакомую вам инженерную. Здесь интересно! Очень хотите применять свои наработки и опыт на благо компании. Но не все так просто. Вы тут две недели, а уже в легком шоке. Команда необычно себя ведет: вместо работы сплошные развлечения. По понедельникам приносят вкусняшки, неторопливо пьют чай. В среду днем идут на волейбол. В пятницу — в театр или кино. Могут в середине дня коллективно свалить в парк. Или на выставку. Расслабленная атмосфера, не чувствуется фокуса на цели. Команда как будто сама по себе: никого не отталкивают, но тусят отдельно от остальных. Прям секта. Вы посчитали — минимум десять рабочих часов в неделю пропадает. День, а то и больше! Длится это безобразие четыре года. Что интересно, высокое начальство не против, говорит, что команда работает с весьма сложным и неприятным клиентом, и тот очень доволен результатами. Но если он доволен при таком режиме работы, при правильном он будет просто счастлив! Прежний менеджер уехал учиться за границу, поговорить с ним вряд ли получится. А барышня-босс, которая вас нанимала, в декрет экстренно ушла.

​🏒 Переигранная смена Если вы не интересуетесь хоккеем, то наверняка думаете, что игроки все время находятся на площадке. Если смотрели хотя бы пару игр, то знаете, что игроки меняются, но вряд ли задумывались, как часто они это делают. Так вот, игрок проводит на площадке не больше сорока-пятидесяти секунд за раз. Матч длится час, но даже звезда уровня Овечкина или Макдэвида набирает всего минут двадцать чистого игрового времени. Остальные сорок минут хоккеист сидит на скамейке. Почему? Потому что тренеры жестко следят за сменами, и на то есть веские причины. Первое — физика и психика. Хоккей — это спринт на коньках с пульсом под двести. После минуты активной борьбы в ногах появляется свинцовая тяжесть, легкие горят. Игрок перестает видеть партнеров на периферии, передачи становятся неточными, скорость падает. Он принимает неверные решения: не отдает пас на партнера в лучшей позиции, теряет способность предугадывать движение шайбы. Переигравший смену игрок вместо пользы приносит команде вред. Второе — ломается тактика. Хоккей основан на взаимодействии отлаженных звеньев. Когда звено переигрывает, оно превращается в пятерых усталых одиночек. Вот усталый защитник бросает шайбу наугад — ее тут же перехватывает свежий нападающий соперника. А форварды еще далеко в чужой зоне, запыхавшиеся и бесполезные. Быстрая смена сама по себе может принести гол, это называется наложением смен. Представьте: ваша пятерка давит в чужой зоне, соперник устал, еле держится. И в этот момент вы быстро меняетесь, не давая сопернику выйти из зоны и последовательно выпуская на лед свежих игроков. Они полны сил, а против них выдохшиеся бедолаги. Шайба в сетке! Такие голы выглядят как магия, но это просто грамотное использование ресурсов. Третье — переигранные смены рушат стратегию. Тренер выстраивает игру на строгом чередовании звеньев, подбирая их под конкретные задачи: одно звено для мощного давления, другое для обороны. Когда одно звено засиживается, оно сбивает ритм. В решающий момент, когда нужно бросить на лед лучших, у тренера просто не будет свежих игроков. Стратегический план, рассчитанный на всю игру, летит в тартарары из-за переигранных смен. А теперь возвращаемся с хоккея в офис. ) Вот сотрудник год не был в отпуске — это тот самый хоккеист, который переиграл смену. Сотрудник тупит, делает глупые ошибки в простых задачах, не видит очевидных решений, его креативность на нуле. Он физически присутствует, но эффективность упала в разы. А вот команда, которая уже два месяца трудится без выходных. Это уже не команда! Нарушаются коммуникации, люди перестают подстраховывать друг друга. Все не работают нормально, а пытаются выжить. Дыры, как в хоккейной защите: просранные сроки, технический долг, недовольные клиенты. На уровне компании тоже невесело: руководитель, как тренер уставшей команды, теряет управление. Долгосрочные цели откладываются, потому что все силы уходят на авралы. Команда еле дышит и не способна на качественный рывок, когда это действительно нужно. Стратегия развития подменяется тактикой выживания. Любопытно, что неопытные хоккеисты в пылу игры на эмоциях рвутся в бой, не понимая, что неэффективны, что стали обузой, что срочно нужен отдых. И сотрудники не всегда понимают! «Ой, я два года в отпуске не была, я такая молодец, на мне все держится!» Да не держится, отвалится все скоро и с грохотом рухнет. Поэтому менеджер, как тренер, должен следить, чтобы смены не переигрывали. Вывод прост: как в хоккее нельзя выиграть матч, выпуская на лед пять самых упрямых, но уставших игроков, так и в бизнесе нельзя добиться успеха командой, не заботящейся об отдыхе и восстановлении. Отдыхать необходимо не потому, что босс такой добрый, а чтобы сотрудник не стал обузой. Не переигрывайте свои смены.

​🪶 Спрашивали — отвечаем 100 «Сергей, вы часто пишете про обучение сотрудников и обучение вообще. можете кратко сформулировать наилучший подход к обучению? Интересен ваш опыт. Может что-то, что вы для себя поняли и на что опираетесь в реальной работе. Фишку какую-то.» Я по образованию математик. Обучение любому разделу математики обычно устроено так: препод знакомит с новыми сущностями, дает им определение. Потом говорит, как эти сущности связаны, формулирует все эти леммы, теоремы и следствия. Кирпичик за кирпичиком строится новое здание-знание. И в самом конце тебя ждет приз — что-то важное, что поможет решать задачи. Вот он, путь мотивированного спеца! Увы, с нормальными людьми так не работает. Сотрудник не готов узнавать новое, надеясь на приз в конце. Он хочет приз с самого начала, а идти к нему долго не хочет. Особенно это заметно у вчерашних студентов, те еще торопыги. Короче, главный вывод: если сотрудник никак не применит знание в работе, обучение не удалось. Но надо, чтобы применять пришлось до обучения. Сотрудник получает задачу, пробует ее сделать, убеждается, что не хватает знаний и навыков. Только тогда он будет учиться, и результат будет приемлемый. Пока человек не попал в ситуацию, когда знания критичны для его выживания в системе, учить бесполезно.

​📋 Важные мелочи Много лет назад работал я менеджером проектов в банке Хоум Кредит. Каждую неделю мы писали руководству и всем стейкхолдерам отчеты о статусе. Содержание было обычным для подобных документов: картинка-светофор, сколько денег потратили, какие задачи решили за неделю, что будем делать в ближайшее время, риски и проблемы. А форма была необычной: отчеты делали в пауэр поинте. Нам было удобно: на каждый проект по слайду. Шаблон легко править, и всегда под рукой презентация для выступления на каком-нибудь внезапном совещании. Но выяснилось, что отчеты никто не читал. Главное, что их не читали спонсоры проектов — члены правления банка. Они должны были помогать нам, устранять административные преграды, принимать важные решения о бюджете. А они слайды наши даже не открывали. Для проекта невовлеченный спонсор — серьезная проблема, а в банке так просто катастрофа. Проект загнется, а менеджер отправится на рынок труда. И меня попросили сделать что-нибудь, чтобы начальство начало интересоваться отчетами. Не то чтобы я знал, что делать, но в банках подобные задачи вешают обычно на тех, кто недостаточно ловко от них уворачивается. Что ж, пришлось взяться. Я решил, что все дело в тяжести формата пауэр поинта. Просто открыть и читать неудобно, надо перейти в режим просмотра слайдов. А если человек захочет сразу открыть последний отчет из списка? Возможно, решил я, им это лень делать. И предложил использовать эксель. Эксель удобен: редактировать несложно, можно связать отчеты за несколько недель общими формулами, построить сводные таблицы по нескольким проектам. Мы попробовали создавать отчеты в экселе. Не помогло. Как не читали спонсоры отчетов, так и не начали. Тогда я решил, что дело в том, что таблица сама по себе неудобна: масштабируется плохо, да еще и всегда горизонтально ориентирована. И предложил зафиксировать формат. Мы стали делать отчеты в ворде, а рассылали в пэ-дэ-эф. Очень удобно: редактировать легко, а в итоговый отчет никто не внесет изменений. Не помогло. Я уже был готов впасть в уныние, но в коридоре встретил спонсора одного из моих проектов. Он направлялся на подземную парковку, а я решил его проводить и что-то обсудить. Когда он садился в машину, я попросил почитать-таки свежий отчет. Спонсор пообещал почитать по дороге. Я увидел, как он достает телефон... и до меня наконец дошло: спонсоры, люди занятые, могут читать наши отчеты только пока куда-то едут. Тогда смартфоны были новинкой, сложные форматы документов на них либо не работали, либо отображались криво. Поэтому открывать на планшетах и смартфонах презентации, таблицы или пэ-дэ-эфки никто не хотел. Мы перешли на небольшой текстовый документ, который высылали в теле письма на почту боссу. Тему письма сделали информативной, и босс сразу понимал, стоит ли погружаться в подробности. Вовлеченность топовых стейкхолдеров в проекты мгновенно выросла. Чего мы и добивались. Всегда стоит подумать, в какой момент и каким образом человек, для которого вы делаете отчет, будет его читать. Так с любым контентом. Не бывает в управлении проектами неважного. Нет в менеджменте мелочей.

​📆 Дата выхода Нанимаешь сотрудника, обсуждаете возможную дату выхода. Тоже важный вопрос, интервью еще не закончилось! Когда исполнитель готов прийти через две недели, это нормально. Сообщил об уходе, закрыл текущие задачи, новых не брал, уволился, вышел на новое место. Но когда менеджер готов покинуть пост за те же две недели, возникают вопросики. Кем он в действительности был, какова его истинная роль? Чем он, собственно, управлял? Я не верю в настолько отлаженные процессы и такую ресурсную прочность, чтобы реального управленца можно было безболезненно выдернуть за пару недель. Возможно, он не менеджер, а администратор. Это не повод отказывать кандидату, ведь нанимаешь не за прошлые успехи, а за то, как он будет решать твои задачи. Но стоит задуматься, действительно ли перед тобой менеджер. Если для увольнения требуется больше месяца, тоже звоночек. Либо менеджер глубоко порядочный и ответственный, не готов просто так бросить проекты и команду. Либо сознательно завязал процессы на себе. Тогда получишь не архитектора эффективных систем, а незаменимое звено корпоративной цепи. Менеджера, который не умеет или не любит делегировать, не поощряет самостоятельность. Нанимая, легко ошибиться. Спроси о дате выхода — иногда узнаешь о человеке больше, чем за все интервью.

​📵 Комментарии к задачке 1171-1043 Просьба Игната выглядит безобидно: всего-то номер бывшей коллеги. Но так ли проста ситуация на самом деле? Факт, что номер в корпоративном справочнике, не означает, что его можно свободно передавать бывшим сотрудникам. Корпоративный справочник — внутренний ресурс компании, доступ к нему открыт только работающим. Передача номера без согласия Ядвиги — нарушение корпоративных принципов конфиденциальности и требований закона о защите персданных. В небольшой компании принято общаться без формальностей, велик соблазн помочь Игнату. Но именно так и начинаются серьезные истории с утечками данных. Вы не знаете, зачем Игнату номер. Это может быть безобидной просьбой, а может оказаться попытка манипуляции, а то и угрозой для Ядвиги. Выбирая вариант А и сообщая Игнату номер, вы не только оказываетесь на грани нарушения закона, но и невольно становитесь участником процесса, истинные цели которого вам неизвестны. Зачем? Игнат вам не друг, Ядвига не родственница, их дела к вам отношения не имеют. Мало ли, что Игнат хочет. Взгляните на ситуацию под другим углом: а почему, собственно, вы воспринимаете Игната как источник риска? Игнат — какой-то уволенный чувак. Вы его и не помните толком. А вот Ядвига под боком. Кто знает, как она отреагирует на то, что вы ее телефон раздаете кому попало? К чему портить отношения со вполне реальным действующим коллегой ради просьб уволенного? Вариант В, в котором вы для принятия решения о передаче номера хотите оценить цели Игната, плох. Роль судьи не для вас. У вас нет ни полномочий, ни компетенций, ни инструментов для проверки достоверности заявлений Игната. А он ведь не обязан говорить правду. Даже если устроят мотивы Игната, передача данных Ядвиги неэтична и незаконна. Вариант С — выбор людей тревожных. Да, безопасность коллег важна, и очень хорошо, что вы бдите. ) Не каждый похвастается столь серьезным отношением к рискам! Но сразу называть Игната маньяком или сталкером — перебор. Иногда просьба это всего лишь просьба. Предполагая худшее без оснований, вы проявляете заботу, а идете на поводу собственных страхов. Ну, вызовете у Ядвиги неоправданную тревогу, испортите и без того короткую память об Игнате. Или Ядвига скажет: «Да ладно тебе, он просто мне пять тысяч должен, видать, отдать хочет». Короче, не принимайте решений за Ядвигу, это нарушает ее границы. ) Cотрудники из варианта D — мечта многих руководителей. Чуть что, он бежит к эйчарам, в службу безопасности, к начальству. Формально это верное поведение, а в некоторых компаниях даже обязательное, обусловленное регламентом. Но тут явно избыточное: Игнат не взломал систему, не украл данные, не вымогал их и не использовал фишинг. На его запрос можно корректно ответить без безопасников и прочих спецслужб. А то создадите бюрократический шум на пустом месте, и руководство подумает, что вы не способны принимать самостоятельные решения в несложных ситуациях. Не вредите себе. Так что наилучший вариант из предложенных — Е. Спросите у Ядвиги, можно ли дать ее номер. Разрешит — дайте, не разрешит — откажите. Ядвига сама знает, стоит ли ей общаться с Игнатом. И будет благодарна, что вы позаботились о ее комфорте и праве выбирать, кому давать номер. Стоит учитывать, что Игнат проработал недолго. Как с ним расстались, что там за конфликт, вы не в курсе. И славно, не ваше это дело. Ваше дело — код писать, а не за отношениями Ядвиги с Игнатом следить. А почему бы не спросить у Игната его номер и не передать Ядвиге, пусть сама позвонит? Можно и так, но минусов больше: Ядвигу как будто принуждают инициировать контакт, о котором она не просила, а у вас появляются дополнительные коммуникации с Игнатом, о которых вы тоже не просили. «А ты передал мой номер Ядвиге? А когда? А что она ответила? А она не сказала, когда позвонит? А ты точно передал, не забыл?» Пусть уж Ядвига быстренько решит, а Игнат будет знать, что вы телефонами коллег не разбрасываетесь.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)