Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

​⛱ На удаленке Когда команда работает удаленно, главное для менеджера — не ждать от людей мгновенной реакции на каждый чих. Удаленка предполагает, что сотрудник доступен. Но доступность — это не мгновенный ответ в чате. Доступность — когда я ставлю задачу и уверен, что сотрудник выполнит ее в срок. Могу пригласить сотрудника на встречу, и он на ней обязательно будет. Попрошу о чем-то, а он сделает вовремя. Доступность означает предсказуемость, а не скорость ответа в чатике. Некоторые менеджеры дико нервничают, когда на сообщения не прочитаны несколько минут. В голову лезут нехорошие мысли. Чем там команда занимается? Не ушли ли дезинфицировать организм этанолосодержащими жидкостями? В оффлайне менеджеры знают: если сотрудника нет на рабочем месте, то он отошел пообедать, в туалет, позвонить, за кофе. А на удаленке менеджер беспокоится. У него ощущение, что вся работа разваливается. Просто прими, что мгновенная реакция не гарантирована. Но как тогда контролировать, что все работают? Да никак. Работа — не то, куда мы ходим, а то, что мы делаем. Вот результат и контролируй. А людей лишний раз не дергай. Организовать сотрудников на удаленке — это хорошо и правильно. Но сначала организоваться надо самому менеджеру.

​KPI в службе техподдержки может стать проблемой: вроде все логично и измеримо, а в итоге — недовольная команда и провал. 5 августа в 20:00 в Отусе открытый вебинар «Прожарка кейсов KPI службы поддержки». Обсудим создание работающей KPI: какие метрики выбирать, как мотивировать сотрудников, что может пойти не так. Будут живые кейсы — успешные и не очень. Участникам — скидка на полный курс «Руководитель поддержки пользователей в IT». Регистрируйтесь: https://clck.ru/3NL2KR Реклама. ООО «Отус онлайн-образование», ОГРН 1177746618576, erid 2W5zFG9VGH6

​🪳 Мудаки Поздравляю: мы построили мир, где нормально быть мудаком. Нет, про это, конечно, прямо не говорят. Но посмотрите вокруг. Вот мудак девопс — создал монструозную систему, где любое действие требует секретных знаний. Коллеги боятся что-то трогать, потому что после любого чиха сервера падают, а мудак орет в чат: «Кто-то опять полез не в свое дело?!» При этом сам никогда не пишет инструкции, зато любит кидать скриншоты ошибок с подписью «lol». Или мудак менеджер в ритейле. Считает, что сотрудники — расходный материал. Заставляет выходить в смену с температурой: «Не нравится — увольняйся!». Отказывается оплачивать переработки: «Ты же сам не успел!». Орет на кассиров при клиентах: «Дисциплина прежде всего!» Мудак начальник отдела в банке каждый день в девять вечера пишет в корпоративный чат: «Ребята, я все еще на работе. Дедлайн завтра. Кто не в офисе — подумайте, вы точно на своем месте?» Гордится тем, что спит в офисе, шлет письма в полночь, говорит новичкам: «Хочешь расти — забудь про все, кроме работы». Мудак из финотдела считает себя хранителем бюджета, а сам просто тормозит все, что движется. Любой запрос автоматически отклоняет, даже если сумма копеечная. Отправляет документы на согласование в пятницу вечером, а в понедельник утром орет: «Почему еще не подписано?!" Не заполнишь какую-то графу, не скажет, как исправить, а тупо вернет через неделю: «Не по форме». И как мы реагируем? Учимся работать с мудаком! Ищем к нему подход. Ходим на курсы, читаем книги, слушаем подкасты. Как найти подход к токсичному коллеге? Что сказать начальнику, если он пассивно агрессивен? Что делать с сотрудником, который стал вести себя как мудак? Да ничего не делать. Ладно, у всех бывают срывы, все мы не идеальны. Но большинство мудаков — мудаки системные. Это не разовая проблема коммуникаций, это стиль жизнь, осознанно выбранная взрослыми людьми стратегия. Потому что понимают: окружающие готовы приспособиться, лишь бы избежать конфликта. Мудаки чувствуют себя уверенно, потому что мы позволяем. Мы оправдываем: «Ну он же профессионал», «Без него все развалится», «Просто у него такой характер», «Да день не задался». Но чем больше мы под них подстраиваемся, тем больше их становится. Не надо приспосабливаться и потакать. Не надо слушать подкасты в надежде найти к мудаку верный подход. Начальник идиот — уходи, коллега саботирует работу — эскалируй, финансист душит бюрократией — требуй изменений и тоже эскалируй. На работе станет лучше, когда мы перестанем мириться с мудачеством.

​Что тут долго говорить — в Отусе стартует один из лучших курсов: Enterprise Architect. Живые лекции, практика, TOGAF, Archimate, подходы уровня MBA — все, чтобы говорить с бизнесом на равных и выстраивать архитектуру, которая работает. Пройди короткий вступительный тест — получишь доступ к полезным урокам и скидку на курс: https://clck.ru/3NKaYR Реклама. ООО «Отус онлайн-образование», ОГРН 1177746618576, erid 2W5zFGRk73W

​🍽 Такая вот кухня Приходит человек в банк, магазин, автосервис или еще куда и сталкивается с какой-нибудь глупостью в правилах. И говорит возмущенно: «Что ж вы творите, ироды! Ну тупость же! Кто это вообще придумал?! Через жопу у вас тут все!» А от сотрудника компании слышит: «Это не я. Сам не понимаю, зачем это дурацкое правило. Начальство решило. Сам никогда бы так не сделал, очень вам сочувствую! Такая у нас компания». Получается, сотрудник в компании, а как будто отношения к ней не имеет. Дистанцировался. Что не мешает регулярно получать зарплату и ходить в отпуск. Но для клиента этот сотрудник и есть компания! Для клиента никакой другой компании не существует! Можно было сказать клиенту: «Понимаю, ситуация неприятная. Передам замечание, а пока попробуем разобраться и решить вопрос». Часто этого достаточно — клиенту нужно, чтобы выслушали и отнеслись с уважением. А вместо этого сотрудник говорит, что он ни при чем. И клиент перестает понимать, что происходит. Нельзя быть частью команды, кормиться за счет компании, при этом делая вид, будто ты вне игры. Это как официант, который подает пересоленный суп и, вместо того, чтобы извиниться и принести новый, говорит: «Вот ведь мерзость, я бы и сам такое есть не стал. Но что поделать, такая у нас кухня...» Все эти азбучные истины стоит объяснять с первого рабочего дня.

​🐣 Комментарии к задачке 1159-1031 Для начала разберемся, кто такой менеджер проектов с опытом полтора года. Что он должен уметь? Не так уж много: ставить цели и не отвлекаться от них, представлять сложные задачи в виде простых, планировать работы, знать основы управления рисками. Не скандалить с клиентами и командой, быть конструктивным и спокойным. Если при этом он довел проект до конца, получил требуемый результат, то все хорошо. Можно закрыть глаза и на сдвиг сроков, и на лишние траты. Все понимают: менеджер учится управлять проектами. Теперь к вариантам. Вариант D отбрасываем: при ограниченном бюджете на зарплату нет смысла ждать идеального кандидата. Да, все хотят работать с умными, мотивированными и неконфликтными профи. Но вам выбирать придется из тех, кто есть. Нет денег на высокую зарплату — нет шансов заполучить топового спеца. И ладно. Вариант А — Ростислав — плох. Он пишет: «Вел пять проектов. Большинство завершилось в срок и в бюджете». Человек полтора года в менеджменте, но не научился говорить об измеримых вещах. Что значит большинство — три проекта, четыре? Сколько ушли за рамки бюджета и сроков? Ростислав хочет сказать что-то позитивное, не вдаваясь в детали. Это осторожность, неуверенность или боязнь говорить об ошибках. Неясные формулировки могут означать, что Ростислав плохо понимает результаты своей работы. Или сознательно уходит от конкретики. Можно вытащить его на интервью и попросить подробностей, но надо выбрать только одного кандидата. Еще любопытная деталь: слово «вести» применительно к проектам. В нормальной среде говорят иначе: управлять, выполнять, делать. А ведут проекты обычно в унылых госконторах или не менее унылых банках. Не то чтобы слово это употребляли только дураки и мерзавцы, но обратить внимание на его присутствие в лексиконе Ростислава стоит. ) Вариант С — Мечеслав — гораздо хуже. Ростислав то ли еще не понял суть работы менеджера, то ли что-то скрывает, а Мечеслав откровенно лжет. «Сэкономил компании 3 млн, заработал 7 млн. Ускорил разработку на 15%, а время подготовки релиза сократил на 10%». Так не бывает. На дистанции полтора года начинающий пиэм ничего сэкономить не может, разве что случайно. Заработать он тоже не может: менеджер проектов не зарабатывает, он тратит. Это суть проекта — тратить. Зарабатывают продукты, а не проекты. То же с выраженными в процентах процессными улучшениями. Для того, чтобы оценить эффективность каких-то улучшений, надо долго считать, учитывать кучу параметров, анализировать, не возникло ли из-за улучшения в одном месте ухудшения в другом. Джун, погруженный в управление первыми своими проектами, на такое не способен. Ему не до этого. Как Мечеслав вообще эти проценты получил? Как в старом анекдоте — сэкономил на сене для лошади, пустив ее на колбасу. Даже если вообразить, что Мечеслав без срывов и ошибок сделал пять проектов, попутно улучшив, сэкономив, превзойдя и достигнув, почему тогда вы читаете его резюме на вакансию с небольшой зарплатой? Почему такого выдающегося Мечеслава на прошлой работе не завалили деньгами, должностями и крутыми задачами? Хм. Мечеслав, в отличие от других кандидатов, не пишет про неудачи. Все идеально, без пробуксовок? Джун с завышенной самооценкой — тот еще подарочек. Не обязательно Мечеслав злодей. Скорее, перечитал рекомендаций типа «работодатель любит цифры, покажи, что измеримо влиял на результат!» Но ведь мог бы написать, что достиг всего с командой. Совсем иначе выглядел бы! Менеджер в одиночку не работает и один ничего не достигает. Но об этом эйчары из телеги не предупредили. Изяслав из варианта В выглядит лучше прочих. Он пишет, что три проекта завершил вовремя, из них два без значительного превышения бюджета. Суховато, но Изяслав оперирует измеримыми величинами и не боится говорить о неудачах. Кажется, с Изяславом стоит пообщаться. Это не самый амбициозный, не самый уверенный в себе кандидат, но, возможно, именно тот, кого можно учить и научить. Зовите и узнайте, можно ли из Изяслава сделать менеджера.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

👨🏾‍💻 Тренажер для менеджеров и не только 1159-1031 Вы — руководитель отдела в айти. Стартует новый проект, ищете менеджера. Денег на зарплату немного, поэтому хотите взять начинающего и потихоньку учить. Должен же кто-то нанимать джунов. Эйчары прислали резюме трех кандидатов: Ростислава, Изяслава и Мечеслава. У каждого полтора года менеджерского опыта, техническое образование. Неплохие ребята вроде. Даже резюме похожи. В сопроводительном письме Ростислав пишет: «Вел пять проектов. Большинство завершилось в срок и в бюджете». Изяслав пишет: «Выполнил пять проектов. Три завершились вовремя, из них два без значительного превышения бюджета.» Мечеслав пишет: «Управлял пятью проектами. Сэкономил компании 3 млн, заработал 7 млн. Ускорил разработку на 15%, а время подготовки релиза сократил на 10%». Эйчары торопят: просят выбрать для интервью одного или продолжить поиски. Да и проект запускать надо.

​🥘 Съедобный бонус Давным-давно позвали меня на собеседование в компанию Росбилдинг. Ее уже и нет лет двадцать как, а тогда очень даже была — огромная структура со своим зданием в центре столицы. Работали на рынке слияний и поглощений. Говоря по-простому, занимались рейдерскими захватами недвижимости. И вот искали менеджера проектов. Мне стало интересно, как такие люди управляют проектами, и я поехал на встречу. Оказалось, что в здании два входа: один для сотрудников, другой для всех остальных. Меня тщательно осмотрели и попросили не доставать мобильник. Беседовала со мной эйчарка с цепким взглядом, железным рукопожатием и сладким голосом. После небольшого обсуждения моих профессиональных качеств, она произнесла загадочную фразу: «Нам вас рекомендовали». И перешла к описанию условий работы. Большинство из них начиналось со слова «нельзя». Нельзя опаздывать даже на минуту и уходить даже на минуту раньше. Нельзя пользоваться телефоном с камерой. Нельзя звонить в рабочее время. Нельзя рассказывать никому о том, что происходит на работе. Нельзя то, нельзя се. Вдруг говорит: «А знаете, как мы питаемся зато? У нас не столовая — ресторан! Шеф-повар из Франции, каждый день закатывает такие обеды сотрудникам, что с ума сойти! Вчера подавали пармскую ветчину. Она стоит как самолет! Наша еда — наше основное преимущество! Мы с коллегами только еду и обсуждаем!» Я вежливо попрощался и вышел. Уж не знаю, кто тот добрый человек, который меня порекомендовал. Потом я встречал компании, где еда называлась среди причин к ним пойти работать. «У нас лучший кейтеринг в Москве!» «У нас столовая замечательная!» «Мы кормим бесплатно и вкусно!» Спору нет, еда — штука важная. Но я сделал два вывода. Если хорошая еда звучит как один из плюсов, то работа просто ужасна. На фоне этой ужасной работы еду как преимущество вряд ли оценишь. Ну а еще, если в офис финансовой или айтишной компании отдельные входы для сотрудников и посетителей, то там точно не все в порядке. Не нужно там работать. И даже пармская ветчина не поможет.

Если каждый созвон в вашей команде — это уже кейс на разбор, пора отказаться от старых подходов. Современным компаниям сегодня важно не просто заменить иностранное на российское, а выбрать то, что реально работает и упрощает процессы. DION — это платформа корпоративных коммуникаций, которая объединяет видеозвонки, совместную работу с документами и проведение онлайн-конференций с числом участников до 100 тысяч человек. Решение изначально спроектировано с прицелом на безопасность: предусмотрены шифрование, гибридные сценарии использования, а также интеграция с DLP- и SIEM-системами. Как DION используют лидеры рынка: — Один из ТОП-5 банков проводит 15 000+ защищенных конференций ежедневно. — Крупнейший медиахолдинг использует DION для организации прямых включений своих корреспондентов. — Ведущая авиакомпания сократила время на переключение между разными каналами коммуникаций и бронирует переговорные комнаты с помощью DION.Rooms. — Российский разработчик инфраструктурного ПО выбрал DION как основную платформу для корпоративных коммуникаций. Платформа масштабируется до 100 тысяч пользователей, выдерживает одновременную работу более 5000 человек, поддерживает катастрофоустойчивые конфигурации и доступна как в облаке, так и в гибридном или on-premises-режиме. Платформа доступна для бесплатного тестирования → diongo.ru Для компаний от 120+ пользователей предусмотрены спецусловия. Реклама. ООО "ГК "Иннотех"" ; ИНН: 9703073496 erid:2SDnje71Tka

Если каждый созвон в вашей команде — это уже кейс на разбор, пора отказаться от старых подходов. Современным компаниям сегодня важно не просто заменить иностранное на российское, а выбрать то, что реально работает и упрощает процессы. 🔥🔥🔥🔥🔥 — это платформа корпоративных коммуникаций, которая объединяет видеозвонки, совместную работу с документами и проведение онлайн-конференций с числом участников до 100 тысяч человек. Решение изначально спроектировано с прицелом на безопасность: предусмотрены шифрование, гибридные сценарии использования, а также интеграция с DLP- и SIEM-системами. Как DION используют лидеры рынка: — Один из ТОП-5 банков проводит 15 000+ защищенных конференций ежедневно. — Крупнейший медиахолдинг использует DION для организации прямых включений своих корреспондентов. — Ведущая авиакомпания сократила время на переключение между разными каналами коммуникаций и бронирует переговорные комнаты с помощью DION.Rooms. — Российский разработчик инфраструктурного ПО выбрал DION как основную платформу для корпоративных коммуникаций. Платформа масштабируется до 100 тысяч пользователей, выдерживает одновременную работу более 5000 человек, поддерживает катастрофоустойчивые конфигурации и доступна как в облаке, так и в гибридном или on-premises-режиме. Платформа доступна для бесплатного тестирования → diongo.ru Для компаний от 120+ пользователей предусмотрены спецусловия. Реклама. ООО "ГК "Иннотех"" ; ИНН: 9703073496 erid:2SDnje71Tka

​👨🏽‍🦳 Стартап от безысходности Жутко утомили книжки, как студент бросает вуз, делает продукт в гараже и покоряет мир. Хочется другой истории: пожилой инженер, отчаявшийся найти работу и выплатить остатки ипотеки, за стаканом недорого портвейна знакомится с пожилым менеджером, который из-за возраста не может устроиться даже на Усть-Урюпинскую фабрику туалетной бумаги. Вместе они затевают стартап от безысходности — вот и прекрасное название, «Стартап от безысходности» — и, поскрипывая старыми костями, медленно, но верно приводят дело к финансовому успеху. По пути они преодолевают препятствия за счет олимпийского спокойствия и легкого пофигизма. «А что они мне могут сделать? Сломать карьеру? Хе-хе». Там, где молодежь пошла бы ко дну, эти пожилые чуваки выплывают. Хэппи энд. Желательно, конечно, чтобы история была реальной. Молодежи-то книжки не нужны, у нее и так мотивированность через край переливается, все ботинки мокрые. А вот людям после шестидесяти, которые еще на многое способны, но не знают на что, было бы полезно. )

​CISO (Chief Information Security Officer) — это директор по информационной безопасности. Отвечает за всю систему защиты компании: от рисков и процессов до стратегии и коммуникации с топ-менеджментом. Как понять, что вы готовы стать CISO? Когда замечаете не только уязвимости в софте, но и просадки в стратегиях. Думаете не о патчах, а о долгосрочной защите бизнеса. Хотите не выполнять, но управлять. Если созрели для такого, вам на курс в Отус. В программе реальные кейсы, практические задачи, стратегическое мышление и управленческие инструменты. Все под руководством профи. Оставьте заявку, пока действует спецпредложение: https://clck.ru/3NEmVG Реклама. ООО «Отус онлайн-образование», ОГРН 1177746618576, erid 2W5zFHg2fvG

​🎨 Джуны Вот Кеша, человек без особых талантов встречает, например, художника. И приходит в восторг! Кеша рисовать не умеет, для него это магия какая-то. А художник ого-го как умеет. Почему-то Кеша начинает проецировать талант художника к рисованию на остальные сферы. Что художник думает о политике? А о финансах? Хорошо ли готовит борщ? Где рекомендует отдыхать? Как, по мнению художника, лучше управлять проектами? Кеше кажется, что художник сведущ во многих вопросах. Кеша внимательно прислушивается к его мнению. Хотя единственное преимущество художника перед Кешей — способность работать с холстом и кистью. Кеша, может, во всем остальном лучше художника разбирается. Но магия недостижимого действует безотказно: Кеша очарован картинами профессионала и не думает о том, что в остальных вопросах художник дилетант, в лучшем случае — джун. Ровно то же происходит, когда излишне полагаешься в работе на ИИ. Нейросеть мгновенно пишет тексты или картинки рисует. А ты так быстро и гладко не можешь. Как не очароваться! Как не поддаться искушению и не поручить ИИ какую-нибудь управленческую задачу. Разрулить конфликт, принять решение. Но это ошибка. ИИ не способен решать сложные управленческие задачи. Потому что он джун. Быстрый, послушный, старательный. Но все еще джун. У него нет интуиции, он не чувствует нюансов, не читает между строк, не понимает, кому можно сказать жестко, а кому мягко. Он не берет на себя ответственность. Он не в контексте. ИИ полезен как калькулятор или фонарик: удобный инструмент для несложных задач. Это матрос в трюме, но не капитан корабля. Не доверяй ИИ штурвал. Даже если он рисует красиво.

Машина обычно ломается в момент — становится неуправляемой, не едет. С людьми иначе. Команда теряет управляемость медленно, почти незаметно. Сначала сотрудники перестают спорить. Соглашаются, но не делают. Потом пропадают инициативность, энергия, вовлеченность. Кажется, что вы тянете все на себе и остались один: команда будто рядом, но в стороне. Это и есть потеря управляемости. Она не выглядит как авария, но именно ею заканчивается. Если замечаете такие сигналы, важно среагировать раньше, чем будет поздно. 24 июля в 20:00 школа коммуникаций Soft Skills Lab проведет открытый вебинар, как вернуть управляемость и сохранить доверие команды. Без зауми и теории — только разбор ваших кейсов: что разъедает контакт, как отследить срыв управления, что делать, если команда уже села на шею. Ведущий — Михаил Ромашов, тренер Soft Skills Lab, преподаватель ВШЭ и Сколково, владелец продукта в SberCIB, ex-MARS. Формат — Zoom, можно будет задать вопросы. Ссылка на вебинар придет от бота — кликайте и не пропустите.

​🐎 Лошади и всадники Урок, который менеджер должен вынести из своего, а лучше из чужого, опыта: не позволяй команде принимать важные решения. Команда — группа исполнителей. В идеальной ситуации они умны, профессиональны, заряжены на результат, обожают работать вместе. В реальности же какого-то из этих свойств у команды может и не быть. Или даже ни одного. Мнение команды крайне важно в исполнительских задачах, и хороший менеджер обязан к нему прислушиваться. Но в управленческих решениях полагаться на мнение команды не следует. Команда везет продукт из одной точки в другую, как лошадь всадника. Где это видано, чтобы всадник обсуждал с лошадью, куда ему ехать? Лошадь нужно хорошо кормить, холить и лелеять, расчесывать гриву, чистить. Водить к ветеринару и не давать ей застаиваться. За это лошадь делает то, что хорошо умеет: везет всадника туда, куда ему нужно, с той скоростью, с которой она может. Лошадь довольна, она чувствует свою востребованность. Лошади хорошо. Всадник доволен. Всадник без лошади никуда не уедет и никаких целей не достигнет. Лошадь без всадника — ненужное животное. Они не могут полезно существовать поодиночке, но в их отношениях необходим баланс: всадник направляет, а лошадь везет, всадник заботится о лошади, а та не подводит. Если вас эта анималистика возмущает, утешьтесь: любой менеджер тоже лошадь для вышестоящего менеджера. И это замечательно: он всегда чувствует, каково это — быть лошадью. Не соглашаются с этой точкой зрения обычно те, кто загнал свою лошадь до смерти. Или те, кто привык годами возить лошадь на своей спине.

​🍪 Комментарии к задачке 1158-1030 Создание продукта — а кафе это продукт — начинается с целей. Зачем кафе? Какую задачу вы на самом деле решаете? Желание порадовать сотрудников как цель не слишком годится: неясно, почему именно кафе. Можно ведь организовать клуб любителей настолок или волейбольную секцию. Отвезти сотрудников на корпоратив в Турцию. Сводить в бар. Кафе обычно организуют, когда хотят удержать сотрудника в офисе. Если негде перекусить, человек тратит время на поиски еды. Хорошо, если найдет рядом с офисом. А если нет? Посчитайте, сколько времени уйдет на походы за кофе. Кошмар менеджера! Гораздо выгоднее для компании, когда сотруднику не надо отвлекаться на поиски бутерброда. Работа не прерывается, да еще и все в одном месте кофе пьют, общаются, идеями обмениваются. Для этого маленькая кафешка отлично подходит. Полноценную столовку не заменит, но многие и бутербродами пообедать умудряются. А зимой не каждый захочет лишний раз на улицу выходить. Вот и профит для компании: все на рабочих местах. Осталось только выяснить, оправдывает ли выгода расходы на содержание кафе. Выяснять надо с планами и цифрами. В идеальной ситуации вы обязаны поставить Эмме задачу: вот цели, вот критерии их достижения, вот бюджет. Может, сотрудники и так не гуляют, и затраты на кафе не окупятся. Или в офисном центре уже полно кафешек, смысла в вашей нет. Оцените, посчитайте. Почему бы так все не организовать с самого начала? Вопросик к вам! Но это обычное дело: владельцы сосредоточены на бизнесе, другие задачи вторичны. Кто будет заморачиваться эффективностью стойки с крекерами? Даже в начале пути, когда стартап считает каждую копейку, такие ситуации не редкость. А уж когда деньги у компании появились, то и подавно. А Эмма тут вообще ни при чем — она спец по хозяйственным вопросам, а не по продуктовой эффективности. И она без ваших указаний задумалась о прибыльности продукта. Молодец! Поэтому вариант А, в котором вы обвиняете Эмму в воровстве, плох. Обвинение серьезное, без доказательств его нельзя выносить. Эмма обосновала высокие цены, ее аргументы разумны. Она не скрывает, что планирует прибыль, предлагает решение. Никакой скрытой игры или манипуляций. Увольнять Эмму не за что. Мысль нанять профи в управлении кафе и передать продукт разумна. Можно обратиться к компании, которая откроет свое кафе у вас в офисе, если условия позволяют. Но все это намекает на более серьезные расходы. Нужны ли они вам? Выгодно ли? Вариант С, когда вы отказываетесь от прибыли или уходите в минус, выглядит благородным. Стараетесь для людей! Щедро, но недальновидно. Сотрудники привыкнут к кафе, будут воспринимать его как данность. Случится кризис, вы не сможете финансировать кафешку, и вынужденно взвинтите цены. Сотрудники тут же решат, что вы в своей жадности берега потеряли. Станете оправдываться — не оправдаетесь. Люди же не думают о чужих расходах, их волнуют только свои. Можно остановиться на варианте С, если бизнес прет, и денег куры не клюют. Или польза от кафе превышает расходы. Но не из-за того, что на своих нельзя наживаться. Можно! Вопрос только в том, как это делать, и как вас после этого воспринимать будут. ) Вариант B, когда вы сохраняете кафе, имеет смысл. Если кафе востребовано даже с высокими ценами, значит, оно людям нужно. Ценность продукта выше цены. Нет — закроете. Но кафе создавалось, чтобы сделать рабочую среду лучше. Станет ли атмосфера в коллективе лучше, когда люди увидят, что в офисе бутерброд стоит пятьсот рублей, а в кафе через дорогу — двести? Ожидали чего-то приятного, а получили прайс, как в аэропорту. Кто виноват? Жадный корыстолюбец — вы. ) Так что стоит выбрать вариант D. Показываете, что цените усилия Эммы, но признаете, что продукт не взлетел. Цены кусаются, сотрудники недовольны, смысла в таком кафе нет. Вкладываетесь в альтернативу — кухню. Вам урок: проект без цели и оценки эффективности всегда так заканчивается. Забота — это прекрасно. Но в бизнесе даже забота должна быть управляемой.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)