Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

​⚔️ Наемники На днях в благородном семействе ИИ-изобретателей случился скандальчик. Глава сами знаете какой запрещенной у нас корпорации переманил из OpenAI несколько хороших спецов. Ходят слухи, что им только бонусов за переход давали по сто лямов, а то и больше. Сэм Альтман, босс OpenAI, написал сотрудникам проникновенное письмо, в котором сказал, что ушли не самые лучшие, и вообще, мы миссионеры, а они наемники. И наемники проиграют миссионерам! Казалось бы, какое нам дело до любовных утех земноводных и пресмыкающихся. Но за этим конфликтом скрывается любопытная управленческая проблема: противопоставление «миссионеров» и «наемников» слишком упрощено. Топовый специалист — не наемник и не миссионер. Это воин-миссионер, который сочетает веру в идею с жестким прагматизмом. Он искренне предан миссии компании, но при этом трезво оценивает свои рыночные перспективы. Он готов вкладываться в общее дело, но требует справедливой компенсации и прозрачных правил игры. Что делает теперь OpenAI? Переписывает миссию? Проводит мотивирующий семинар? Везет команду на тимбилдинг для поднятия духа? Нет конечно. OpenAI пересматривает систему компенсации. ) Потому что миссия миссией, а гамбургер за нее не купишь. Воины-миссионеры предпочитают туго набитый кошелек. Именно такие наемники с принципами двигают компанию вперед, не позволяют останавливаться на достигнутом, требуют постоянного подтверждения конкурентных преимуществ и держат руководство в тонусе. В долгосрочной перспективе баланс между фанатичной преданностью и здоровым прагматизмом оказывается куда устойчивее, чем попытки строить компанию исключительно на идеализме или, наоборот, на чисто материальных стимулах. Современный управленческий вызов — найти способ объединить воинов-миссионеров вокруг общей цели, не пытаясь заставить их выбирать между идеей и кошельком. Это важный урок: миссии недостаточно. Никогда! Миссию надо подкреплять чеканной монетой. Вам это кажется очевидным? А вот многим менеджерам, создающим команды, почему-то не кажется.

​🍱 Комментарии к задачке 1156-1028 Чтобы принять решение, надо понимать детали: вашу роль, цели, ограничения. Вы всерьез заинтересованы в успешности как всего выпускного, так и фуршета. Хотя бы потому, что ваш ребенок участвует в мероприятии. Вы попали в сложную историю, как и многие управленцы. Нужно стараться угодить людям, которых вы лично не знаете. А менеджерские функции урезаны: вы не вольны остановить проект, поменять команду или состав задач. Да и бюджет совсем не резиновый. Есть и хорошие новости: это не постоянная работа. Можно не думать о сохранении хороших взаимоотношений с коллективом и других совместных проектах — их точно не будет. Вариант Е, в котором вы предлагаете вернуть деньги и провести выпускной без еды, наихудший. Из-за единичной конфликтной ситуации вы готовы оставить людей без еды, не имея прав принимать такое решение. Большинство родителей уже заплатили, они хотят нормального праздника для детей. Оля дура, а страдают все? Проще отменить вас, чем фуршет. ) Не готовы к управлению — не беритесь. А если готовы, но соблазнились вариантом Е, то ваша компетентность вызывает сомнения. Опытный менеджер, сокращая число задач, не режет по живому. Так ни один проект не случился бы: при дискомфорте все отбрасывали бы проблемные задачи. Это не управление, а фигня какая-то. Пункт А предполагает, что вы отказываетесь от задачи в пользу Оли. Это эмоциональная реакция, но никак не профессиональный подход. Еще раз: не чувствуете сил управлять, не беритесь. Пусть найдется кто-то не такой чувствительный. Нормально отказаться от работы перед стартом. Особенно в гадюшнике! ) Подводить людей и сливаться — ненормально. Это поставит под угрозу все мероприятие. Да и нет гарантии, что Оля возьмется за работу. Болтать-то она горазда, а вот дело делать вряд ли способна. Вариант В, когда вы повторно объясняете Оле, почему фуршет стоит именно столько, плох. Это логично в идеальном мире, где люди меняют мнение, услышав рациональные аргументы. Но тут шансов мало, Оля наверняка понимает, как устроено финансирование мероприятия. Хватило же у нее ума сделать вывод о ценности услуги. Оля знает, что гостей много, а платят за все родители. Если даже такая простая схема ей не ясна, как вы собираетесь ее уговаривать? Поведение Оли обусловлено чем-то еще. Дурным характером или желанием сэкономить за счет других. Да мало ли. Оле не нужны ни разъяснения, ни оправдания. Оля не собирается созидать, она хочет разрушить. В обычной рабочей среде это допустимо: бывает, резкая критика указывает на скрытые проблемы и заставляет пересмотреть концепцию проекта. Но у нас выпускной на носу, двигать его дату нельзя. Поведение Оли деструктивно и не приносит выгоды. Вы рискуете потратить время зря, углубить конфликт и при этом не продвинуться к заказу кейтеринга. Потому не сработает и вариант С, в котором вы собираетесь найти компанию подешевле, согласовать с Олей, вернуть деньги и собрать их заново. Поиск новой компании может привести к срыву сроков, а снижение цены повлечет потерю качества. И потом, вдруг Оля опять передумает. Или найдется недовольные новым выбором. Еды нет, а конфликт есть. Так что наилучший вариант — D. Распределяем Олину долю среди родителей. Вы воплощаете в жизнь принятые решения, минимизируете влияние Оли на результат и продолжаете движение к цели. Исключаем Олю из списка участников. Хорошо бы запретить ей даже приближаться к зоне фуршета. Но кто ж согласится Олю весь выпускной пасти. Будьте готовы в полночь застать ее с куриной ножкой в руках и набитым роллами ртом. Что делать с Олиным ребенком? Можно пойти на принцип и не кормить. Но это слишком жестоко: ребенок не обязательно разделяет точку зрения матери, да и вообще может о ситуации не знать. Пусть и не знает, закончит школу спокойно. У вас нет цели воспитывать Олю, вы просто должны сделать свою задачу и забыть все как страшный сон. Хорошо, что это не работа, хотя и на работе такие Оли встречаются. Куда ж без них.

Вы разобрались с процессами, выстроили команду, гасите пожары до того, как они начинаются — и все равно не отпускает ощущение, что вы одни. Слишком много нюансов, слишком мало людей, с кем можно их обсудить. 19 июля Яндекс проведет в Москве Dream → Teamlead — практическую конференцию для тимлидов, техлидов и СТО. Будут говорить про выгорание, расфокус, внутренние конфликты, рост без внешней поддержки и не только. Например, Александр Зинченко, CTO Яндекс 360, поделится советами о том, как сделать встречи живее, понятнее и продуктивнее, а Алексей Пименов, сооснователь Neogenda, поможет участникам создать карту гипотез — технологию сборки стратегии и нотацию её описания. Никаких потоковых лекций под запись — вместо них насыщенные мастер-классы на 1.5-2 ч, живые разборы кейсов и острые дебаты на темы, которые действительно волнуют тимлидов. С экспертами на конфе можно не просто поболтать, но и получить консультацию. Регистрируемся

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

🍤 Тренажер для менеджеров и не только 1156-1028 Вы — родитель одиннадцатиклассника. Волею судеб оказались среди организаторов школьного выпускного. Отвечаете за фуршет. На нем будут ученики, родители, учителя, гости школы. Как человек ответственный, сделали по уму: проанализировали рынок, нашли несколько кейтеринговых компаний. Выбрали. Сдавать придется по девять тысяч. Можно найти дешевле тысячи на полторы, но качество просядет сильно. Еще терпимо, учитывая количество участников. Едят-то все, а платят за это родители учеников. Сообщили сумму в чат класса. Все сдали деньги. И вдруг сообщение от Оли, одной из родительниц: «Вы с ума посходили?! Не понимаете, что вас дурят? Кейтеринг не стоит таких денег, сколько бы людей ни участвовало в фуршете! Отказываюсь платить, это моя принципиальная позиция!» А времени до выпускного все меньше, пора заказ оформлять.

​🫓 Спрашивали — отвечаем 96 «Сергей, здравствуйте! Я ваш преданный читатель уже два года, но вот, наконец, и дозрел до вопроса. Закончил в этом году школу, хорошо сдал егэ. Заморочился и сдал даже больше экзаменов, чем надо. По набору егэ могу пойти либо на техническую или айтишную специальность, во многих вузах могу претендовать на бюджет. Но давно мечтаю развиваться в управлении проектами и управлении в целом, есть шансы на поступление на напраавление «менеджмент». Как бы вы, будучи на моем месте, построили образовательный трек? Посоветуйте, пожалуйста. Буду рад, если ответите пораньше, поскольку документы принимают только до конца июля. Спасибо за ваш канал и с нетерпением жду ответа!» Невозможно стать хорошим менеджером, отучившись в вузе. Это не профессия с нуля, это вторая ступень. Сначала учитесь работать головой или руками, осваиваете профессию, а потом переходите к управлению теми, кто работает. Не так важно, в какой профессии начать. Все хороши. Можно быть аналитиком, инженером, биологом, разработчиком, химиком, агрономом, экономистом, археологом. Но пока сами не поработаете, не поймете, как люди думают, чего хотят или боятся. Без этого не стать настоящим менеджером. Как с пиццей: начинка вкусная, но класть ее надо на тесто. Иначе получится неаппетитная каша. Исполнительский опыт для менеджера и есть основа, которая делает блюдо цельным и гармоничным. Лучше выбрать техническую или айтишную специальность. Это даст и профессию, и возможность зарабатывать, и понимание, нужно ли вам вообще заниматься управлением. Возможно, поработав пару лет, поймете, что в менеджменте нет ничего привлекательного. Но если тяга к менеджменту не пройдет, со временем туда придете. Уже с хорошей основой и золотистой корочкой. )

​👁 Протоколы Представьте: менеджер организовал встречу своей команды и представителей заказчика. Обсудили горячие вопросы и важные дела. Менеджер написал протокол встречи, красиво отформатировал. Поставил сроки, ответственных. Разослал участникам встречи. Первый пункт протокола: «Передать новую версию системы. Ответственный — инженер Герман Поклюйкин. Срок — 1 июня». Герман был на встрече и кивнул, когда это обсуждали. Менеджер, который протокол писал, думает, что систему передадут 1 июня. Заказчик тоже так думает: он был на встрече и видел кивающего Германа. Но вот 3 июня, а ничего не сделано. Уж полночь пробило, а Германа все нет. И 7 июня ничего не передали. Как же так? Ведь в протоколе, который и Герману выслали, все четко написано! Ох, наивный менеджер. Если бы все работали так, как он нафантазировал, жили бы в мире стартапов, в первый год вышедших на IPO. Мечта, а не сотрудники: только подумал о проблеме, а ее уже решили, причем быстро и наилучшим образом. А нас окружают обычные люди. Они так не умеют. Они забывчивые. Они могут отвлечься на другие дела. Они могут увлечься какой-то технической фигней и закопаться в ней. Они могут быть просто разгильдяями, оставаясь прекрасными техническими специалистами. Им надо ставить задачи и контролировать, что эти задачи выполняются. Даже если в команде суперлюди, чей уровень ответственности выше Гималаев, однажды и они ошибутся. Или забудут. Или решат побыть разгильдяями. Протокол встречи — фиксация договоренностей, а не постановка задачи. После протокола работа менеджера не заканчивается, а начинается. Неправильно: написал ответственного в протоколе → жду, что он читал протокол и все сделает → расстроился, что ничего не сделано → получил люлей от клиента и от начальства → дал люлей инженеру. Правильно: написал протокол → поставил инженеру задачу → проконтролировал результат → поощрил инженера за хорошую работу. Протоколы нужны, но правильно поставленную задачу они не заменяют. Мало ли по какому поводу Герман на встрече кивает.

​🚰 Краны Туалеты в аэропортах и торговых центрах — зона загадок и неожиданных открытий. Казалось бы, что может быть проще мытья рук. Но нет. Редкий кран включается по классике, поворотом вентиля. Обычно для пуска воды приходится решать головоломку. Где-то жмешь на кнопку, где-то поворачиваешь рычаг вбок, где-то тянешь ручку на себя. А сенсорные краны? Иногда надо провести рукой под краном, иногда у датчика на стене. Или задержать руку у сенсора. Или махать рукой, пока вода не пойдет. Бывает, в кран встроен дозатор мыла и сушка, это вообще за гранью. Рук им мало, задействуют ноги: для подачи воды жми педаль. Моешь руки, одновременно качаешь икры. Помню, в каком-то лондонском торговом центре надо было вставить ногу в специальную выемку и пошевелить. Меня это поразило, пожалуй, больше, чем первое знакомство с традиционными британскими раздельными кранами для холодной и горячей воды. Это при том, что страдающие посетители магазинов и авиапассажиры здесь ненадолго. У них нет ни времени, ни желания погрузиться в мир больных фантазий дизайнера. Люди забежали руки сполоснуть. Зачем же такие издевательства? Почему нельзя создать единый стандарт? Почему каждый норовит сделать систему с понятной только ему логикой работы? Потому что нет единого центра управления. Каждый подрядчик, каждая обслуживающая компания, каждый архитектор решает задачу по-своему. Ровно то же в бизнесе. Когда в компании нет процессов и стандартов, каждый менеджер, каждый отдел изобретает свой способ включить кран. На первый взгляд, это мелочь. Но детали формируют общее впечатление от компании и продукта — и для клиентов, и для сотрудников. Если у каждого свой способ делать одну и ту же вещь, рано или поздно и клиент попадет в ситуацию, где вместо помощи получит головоломку. Хороший менеджмент — это когда можно зайти в любую точку системы и сразу понять, как ей пользоваться. Там все логично, последовательно и предсказуемо: интерфейс, общение с клиентами, документация, комфортный для всех стиль работы. Помахав в очередной раз над умным краном, стоит задуматься: не стал ли твой продукт таким же? Вроде все красиво, работает. Но непонятно. И если путь к результату не слишком очевиден, люди уходят. С немытыми руками.

В компании KTS перестали спрашивать проджектов на собеседованиях «что бы ты сделал, если…». Потому что один зум и инструкция — и человек уже умеет. Лучше спросить, например, как он совмещал долгосрочный план с краткосрочным, это покажет, была ли у него такая проблема, и как он ее решал. Такие вот ребята в KTS: нанимают не прочитанным книжкам. А по тому, жил ли человек в настоящем проектном хаосе. Когда сроки сжимаются (ох, и не только сроки!), задачи множатся, а команда ждёт, что ты все разрулишь. В KTS запускают MVP за 3-4 месяца. Потому что процессы работают, а проджект-менеджмент на уровне. Свой опыт они честно описывают в канале. Вот, например, пост: почему навыки — это вообще не то, что нужно проверять. Если хочешь видеть, как менеджмент работает не на бумаге, а в жизни, подпишись на канал KTS. Там про дело, а не про понты. Подписывайся!

​🕵🏽‍♂️ Релевантный опыт Вы ищете нового сотрудника в свою не слишком большую команду. Где сейчас резюме самого подходящего кандидата? Оно на столе у ваших конкурентов, в одной из всем известных корпораций. И этому кандидату уже делают оффер. Вы еще толком не начали искать, а уже упустили все подходящие варианты. Да и денег у вас столько нет. Все, до свидания. Потому что большинство, нанимая, попадает в ловушку «релевантного опыта»: сосредотачивается на знаниях и портфолио. На прошлом. Спору нет, если нужен диджей на завтрашний корпоратив, глупо нанимать того, кто никогда не стоял за пультом. Но если вы собираетесь встраивать человека в команду, готовы участвовать в его развитии, надо понять главное: подходящий кандидат вообще не из вашей сферы. Успех найма зависит от того, насколько кандидат подходит по ценностям, готов ли учиться. Есть ли у него база, на которой можно посеять и выращивать знания и навыки. Задача менеджера — привлекать таких людей. Если вы не из какой-то всем известной корпорации, крутого профи вы получите разве что случайно. Зато можете просеять десять тонн песка и найти несколько золотых крупинок — вам точно хватит.

​👟 Комментарии к задачке 1155-1027 Вариант А, когда вы продолжаете работу, будто ничего не случилось, ужасен. Казалось бы, зачем реагировать: задача выполнена, клиент доволен. Но так вы демонстрируете Злате, что правила можно нарушать без последствий. Команда подумает, что нарушение правил — норма. По этой же причине плох и вариант В, в котором вы хвалите и награждаете Злату. Опасный сигнал для команды: если поощрить такое поведение, все решат, что правила носят рекомендательный характер, а главное — скорость и инициативность. Команда перестанет согласовывать результаты работы с вами, увеличится количество ошибок, пострадают клиенты. Требование согласования не просто так появилось, оно защищает компанию от возможных ошибок, конфликтов и позволяет сохранять контроль. Это часть рабочего процесса и способ управлять рисками. Проектная деятельность — не взаимоотношения одного сотрудника с клиентом, а взаимоотношения компании с клиентом. У каждого своя роль. Утверждение дизайна и переговоры — не зона ответственности Златы. В текущем процессе не ей отвечать, если что-то идет не так, а вам. Не следует награждать Злату за то, что она подставляет компанию и подвергает сомнению авторитет руководителя. Вариант С предполагает мягкое напоминание о необходимости соблюдать правила. Так мило: слегка пожурить сотрудницу и отправиться работать дальше. Мудрый руководитель, терпеливый, понимающий. Ошиблась Злата, с кем не бывает. «Теперь ты все поняла, золотце?» «Да, спасибо за важный урок!» Погодите. Такой разговор у вас уже был. И не только разговор, но и четкое письменное распоряжение. Злата согласилась с требованием, подтвердила, что будет его исполнять, но нарушила обещание. И отделалась мягким напоминанием? Удобно. Любая работа, любой проект держатся на том, что стороны договариваются, а потом следуют договоренностям. Вот есть правило: пару раз в месяц Злате на карточку приходит зарплата. Сумма известна, о ней договорились заранее. Дата и способ выплаты тоже известны. И вдруг компания договоренности нарушила. Прошел месяц, а зарплаты нет. А на второй дали только треть ожидаемой суммы. Ну и ладно, подумаешь. Злата не сбежит тут же, а отправится в бухгалтерию и мягко напомнит, что правила надо соблюдать. Договорились же. А в бухгалтерии ей: конечно-конечно, будем внимательнее! Хороший сценарий? Тогда почему нарушение договоренности со стороны компании кажется недопустимым и наверняка влечет за собой прекращение сотрудничества, а нарушение процесса со стороны Златы воспринимается как ничего не значащая ошибка? Не-не, это не игра в одни ворота. Злата может и не понимать, но вы-то понимаете: предстоит непростой разговор с клиентом. Кто знает, каковы последствия поступка Златы. Вдруг компания такой дизайн не готова продать. Или готова, но за другие деньги и не этому клиенту. Или дизайн настолько не соответствует стандартам качества, что его можно только выбросить. Или вопросы клиента предполагают дополнительную неоплачиваемую работу. Вам эту кучу разгребать, а Злата в сторонке постоит и покивает, дескать, я все осознала? Выбрать вариант D и лишить Злату премии? Это показывает, что нарушение имеет последствия. Но работает плохо. Если бы Злате для премии надо было сделать десять задач, а она сделала девять, тогда все понятно: премию уменьшаем или отменяем. Но Злата нарушила другое правило. Тут история не про маленькую оплошность или невнимательность, а про сознательный отказ следовать установленным процедурам. Злата нарушила правило злонамеренно. Так что наилучший вариант из предложенных — Е. Увольняем Злату. Это не жестокость, а продуманное управленческое решение. Потому что в здоровой команде нет места тем, кто подставляет компанию. Здоровая команда держится на взрослых ответственных людях — они соблюдают договоренности и ведут себя предсказуемо. Предсказуемо! Это ключевое. Без предсказуемости нет ни команды, ни компании, ни управления. Говоря по-простому, иди-ка ты куда подальше, Злата.

​Запуск продукта напоминает игру в кости. Повезло — взлетел. Не повезло — пошли разборы и поиск виноватых. Причина банальна: нет системы. Просто кто-то когда-то делал вот так, и вроде сработало. А ты теперь попробуй повтори. Если хочется разобраться, как запускать продукт не вслепую, а системно, без угадайки и волшебства, начни с мини-курса от Product Lab. Его сейчас отдают бесплатно. Да, совсем бесплатно, без прогревов и анкет. Пара кликов — и у тебя доступ. Курс короткий, но это потому, что в нем нет лишнего. Все по сути. Разбирают, почему российские продукты так часто проваливаются, чем продуктовое мышление отличается от проектного (и при чем тут iPad), как не улетать в фантазии и не терять фокус на задачах бизнеса. Как не утонуть в инструментах и модных словечках, а делать продукт, который действительно нужен. Курс ведет Андрей Бадин — 20 лет в продакт-менеджменте, CEO Product Lab, автор канала «Управляй иначе». Product Lab, кстати, стабильно в ТОП-3 по версии ProductSense и DevCrowd. Забирайте курс прямо сейчас и бесплатно: https://clck.ru/3Mp9d3 Учитесь управлять продуктами системно. А в кости можно и просто так сыграть, для удовольствия. Реклама. ООО «Проектные сервисы». ОГРН 1147746304199, erid 2W5zFGz2Lhn

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

🙋🏽‍♀️ Тренажер для менеджеров и не только 1155-1027 Вы — руководитель дизайнеров в небольшой компании. Два месяца назад к вам пришла новая сотрудница, Злата. Весьма талантливая. В первый рабочий день вы переслали, а потом и озвучили Злате самые важные правила. Одно из них звучит так: ничего нельзя показывать клиентам без согласования с вами. Сначала утверждаешь результат у руководителя, потом показываешь клиенту. Злата сказала, что все поняла. Вчера звонит клиент и просит о встрече. Что еще за встреча? Вроде нет повода. Оказывается, Злата закончила задачу на неделю раньше срока и отправила клиенту. Без вашего одобрения. Вы даже не знали, что задача сделана, и не видели результата. Клиент говорит, что получилось неплохо, но есть детали, которые хотелось бы обсудить.

​– Одна уязвимость — и бизнес может встать. – Серьезно?! – Очень серьезно. 7 июля в 20:00 бесплатный вебинар о том, как управлять рисками в информационной безопасности. Разберем реальные угрозы, а не страшилки. Покажем, как защитить компанию, чтобы это помогало бизнесу, а не вставляло палки в колеса. Расскажем, какие технологии работают, а какие только выглядят внушительно. Вебинар полезен IT-директорам, специалистам по ИБ и управленцам, которым важно не отчитаться, а построить устойчивую систему защиты. Это часть подготовки к курсу «CISO / Директор по информационной безопасности» в Отусе. Если хотите перестать тушить пожары и начать управлять ИБ — начните с вебинара. Регистрируйтесь: https://clck.ru/3Mk3RR Реклама. ООО «Отус онлайн-образование», ОГРН 1177746618576, erid 2W5zFGf7fE8

​✂️ Слишком длинное Не пиши длинных писем. Адресат должен прочесть рабочее письмо секунд за двадцать. Если нужно больше времени, письмо слишком длинное.

​🎰 Логика обстоятельств Давным-давно я управлял проектами в компании, которая производила оборудование для игорного бизнеса. Игровые автоматы, рулетки, софт. Мы были одними из крупнейших на рынке, уверенно росли. Как раз готовили к запуску новую линейку аппаратов: современный дизайн, цифровые модули. Разработка шла больше года. Вложились по полной: R&D, логистика, тестирование, маркетинг. Все было почти готово. И тут государство прикрывает казино. Закон вступает в силу, и клиентская база мгновенно сдувается. Можно было впасть в ступор или искать лазейки в законодательстве. Но руководство приняло другое решение — переориентировались на экспорт в Латинскую Америку. За три месяца появились первые партнеры и интерфейсы на испанском. Через полгода компания снова начала зарабатывать. Если бы тогда цеплялись за то, что почти сделали, компании бы просто не стало. Сталин говорил: «Есть логика намерений и логика обстоятельств, и логика обстоятельств сильнее логики намерений». Это высказывание стоит чаще вспоминать не историкам, а менеджерам. Потому что в современном управлении именно здесь зарыт корень большинства провалов. Намерения — стратегия, дорожные карты, красивые презентации. Вот цель, вот ресурсы, вот план, вот ты, уверенный, что все получится. Это логика управления по учебнику. Но приходят обстоятельства. Рынок обрушивается. Уходит ключевой сотрудник. Заказчик отказывается сотрудничать. Закон, санкции, да просто чей-то форс-мажор меняют правила игры. И ты обнаруживаешь, что весь твой план не просто устарел — он вреден, потому что ведет в пропасть. Менеджер, который не умеет переключаться с логики намерений на логику обстоятельств, становится опасен для своей команды и компании. Он продолжает требовать выполнения планов, которые уже бессмысленны. Теряет время — и зачастую теряет бизнес. Кажется, это очевидно. Надо меняться, да. Но просто меняться недостаточно — надо меняться быстро и часто. Профессионализм в управлении проявляется не в способности следовать курсу, а в умении его менять без паники и с сохранением контроля. Иногда единственное верное решение — отменить полгода работы. Быстро свернуть проект и пойти в другую сторону. Это и есть зрелость: управление не по намерениям, а по реальности. Кто бы как ни относился к Иосифу Виссарионовичу, но в умении подстраиваться под логику обстоятельств он был мастером. На зависть многим современным менеджерам.

Есть люди, которые понимают, как что-то устроено. Не потому, что читали инструкцию. А потому что мыслят системно и умеют видеть как целое, так и детали. Им дашь эксельку, они в ней разберутся и укажут на ошибки. Покажешь бизнес-процесс — сразу увидят слабые места. Спросишь, почему просела выручка, — уже копаются в нужных данных, находят связи. Из таких людей получаются аналитики. Им не нужно начинать с нуля. Им нужно нормально упаковать то, что они и так умеют — и добить недостающее. Вот под эту цель и сделан «Аналитик PRO» от Changellenge >> Education. Это не курс, это год работы. Вы не слушаете лекции, вы решаете задачи и проживаете первый год в профессии. Школа уже семь лет обучает аналитиков. У школы своя философия: надо получать опыт работы, а не опыт обучения. Поэтому студент не 12 месяцев учится, а 12 месяцев работает в проектах. Это как трудиться год на джунской позиции. П — практика. ) Правильно, нельзя же эксель, Питон, SQL, BI-системы и навыки критического мышления на лекциях освоить. На выходе — не «курс закончил», а «вот проекты, вот скилы, вот опыт». Работодатели такое любят. Именно поэтому 80% студентов находят работу еще до окончания обучения. До 27 июня на курс действует огромная скидка! А по промокоду PSILONSK получите бесплатную карьерную консультацию — не сомневайтесь, меняйте карьеру к лучшему! Тыц сюда