Fresh Product Manager

Уровни для старта практики вайб-кодинга Для базы в продакт-менеджменте напоминаем про возможности образовательные от нашей редакции. Уровень 1. Почувствовать, как AI пишет код за тебя. Сгенерировать калькулятор (сумма, процент, квадратные уравнения). Сделать скрипт «угадай число» на Python. Сгенерировать JSON → CSV конвертер Уровень 2. Собрать рабочие маленькие продукты. Телеграм-бот: «напоминалка о задачах» или «конвертер валют». Скрипт парсинга курса доллара с сайта и отправка в Google Sheets. Простая веб-форма (ввод данных → сохраняется в таблицу). Генератор QR-кодов с загрузкой картинок Уровень 3. Почувствовать MVP за вечер. Лэндинг «визитка» с формой обратной связи + Telegram-уведомление. Приложение для заметок: создавать, редактировать, хранить в Supabase. Мини-CRM: таблица клиентов с фильтрацией и статусами. Веб-калькулятор «сколько я трачу на кофе в месяц» с графиком Уровень 4. Больше интеграций и UI. Сервис «сравни цены» (парсит 2–3 сайта и строит таблицу). Личный трекер расходов с графиками (React + Firebase/Supabase). Онлайн-голосование/опросник с публичной статистикой. Мини-маркетплейс: загрузка товаров, корзина, заказ без оплаты Уровень 5. Выйти на уровень рабочего продукта. SaaS-сервис: подписка + дашборд (например, трекер привычек). AI-бот для бизнеса (поддержка клиентов, FAQ). Сервис для караоке-клуба (бронь песен, напитков и активностей). Сервис «умный поиск по PDF/документам» (LLM + векторная БД). ______ Приходите на наши курсы от редакции: - Разборы кейсов (уже 61 разбор, 145+ кейсов) - Курс по продакт-менеджменту, базовый - Карьерный интенсив с разборами тестовых - Курс по Продуктовой стратегии и защите инициативы - Курс по аналитике, базовый - Отправить личный запрос автору тут

Чек-лист подбора названия для новой продуктовой инициативы Каждый из нас сталкивался и задерживался на задаче новых названий. Постарался собрать небольшой чек-лист, как ничего не забыть и от чего-то оттолкнуться в этой задаче. Сохраняйте себе, чтобы не забывать при создании продуктов. А также напоминаем про возможности образовательные от нашей редакции. 1. Функциональная ясность - Отражает основную функцию продукта/раздела - Легко объяснить в одном предложении (“Это раздел ___”) - Название не требует дополнительного контекста - Понятно ЦА (даже тем, кто впервые открыл продукт) 2. Простота и удобство - Короткое (1–2 слова, максимум 12 символов) - Легко произносить и писать (устойчивость к ошибкам) - Звучит одинаково понятно в устной и письменной речи - Устойчиво к сокращениям (чтобы пользователи могли сами сокращать без потери смысла) 3. Бренд и стратегическая совместимость - Соответствует общей архитектуре бренда (например, у Google — Drive, Meet, Docs) - Может масштабироваться (подходит для будущих разделов или продуктов рядом) - Сохраняет единство стиля (формат, тон, энергия) - Может использоваться как часть “зонтичного бренда” (например, “Яндекс Go”, “Яндекс Еда”) 4. Уникальность и дифференциация - Не пересекается с конкурентами в вашем сегменте - Проверено в SEO (Google, Яндекс) на уникальность - Проверено в App Store / Google Play (если релевантно) - Проверено на доступность доменов / соцсетей 5. Лингвистика и локализация - Название не имеет нежелательных значений на других языках - Легко переводится или адаптируется (если продукт может выходить на другие рынки) - Нет культурных барьеров или негативных коннотаций (например, “Nova” в Испании значит “не работает”) - Учитывает фонетику: буквы и звуки приятны на слух 6. Эмоциональное восприятие - Вызывает нужные эмоции (премиум, скорость, надёжность, забота, инновации) - Ассоциации совпадают с позиционированием бренда - Нет противоречия между обещанием и реальным продуктом - Легко встроить в рекламные сообщения и слоганы 7. UX и использование в продукте - Гармонично смотрится в интерфейсе (кнопка, таб, меню, заголовок) - Вмещается в ограниченные пространства (иконки, маленькие кнопки) - Может работать как CTA (например, “Заказать”, “Хаб”, “Мои услуги”) - Легко запоминается пользователями и в устном общении (“зайди в ___”) 8. Масштаб и долговечность - Название не “постареет” слишком быстро (не тренд только 1 года) - Подходит как для MVP, так и для масштабирования - Может использоваться 3–5 лет без ребрендинга - Открывает пространство для расширения (например, “Hub” можно дополнить: “Design Hub”, “Learning Hub”) 9. Подходит под типологию названий (опционально) - Функциональные (Прямо описывают — “Избранное”, “Заказы”) - Метафорические (Через ассоциацию — “Пульс”, “Дом”, “Маяк”) - Эмоциональные (Создают атмосферу — “Вдохновение”, “Комфорт”) - Брендированные. Привязка к основному бренду - Комбинированные (Микс функции + эмоции — “Быстрый заказ”, “Умный поиск”) _______ Приходите на наши курсы от редакции: - Разборы кейсов (уже 61 разбор, 145+ кейсов) - Курс по продакт-менеджменту, базовый - Карьерный интенсив с разборами тестовых - Курс по Продуктовой стратегии и защите инициативы - Курс по аналитике, базовый - Отправить личный запрос автору тут

Основные ошибки при построении юнит-экономики и как их исправлять Сохраняйте себе, чтобы не забывать при расчетах. А также напоминаем про возможности образовательные от нашей редакции. 1. Неправильно определен юнит. Часто считают заказ вместо клиента или клиента вместо подписки. В итоге кажется, что модель в плюсе, а на деле клиент после второго заказа с возвратом уходит в минус. Юнит должен отражать минимальную экономическую сущность бизнеса. Для e-commerce - клиент (а не заказ), для SaaS - подписка, для маркетплейса - сделка. Строй срезы по уровням: заказ - клиент - когорта. 2. Маскировка убытков кросс-субсидиями. Бизнес показывает прибыль «в целом», потому что одно направление тащит на себе другое. Внутри этого часто прячут убыточные сервисы «ради роста». Считать P&L по каждому продукту, сервису или каналу отдельно. Если одно направление дотирует другое — это должно быть стратегическим решением, а не побочным эффектом некорректной модели. 3. Игнорирование времени возврата денег. Радостно рапортуют о LTV:CAC = 3:1, хотя возврат вложений занимает полтора года. В условиях ограниченного оборотного капитала такой бизнес просто задохнется. Всегда считать срок окупаемости (payback period) и включать стоимость капитала. Если возврат денег занимает больше 9–12 месяцев, бизнесу потребуется либо кредит, либо инвестор, иначе роста не будет. 4. Средняя температура по больнице. В реальности 20% клиентов приносят прибыль, а остальные жгут деньги. Среднее значение скрывает реальную картину. Раскладывать показатели по когортам: канал, сегмент, продукт, география. Сегменты ниже порога окупаемости — отключать, а не подкрашивать средними. 5. Игнорирование скидок и возвратов. Считать ARPU по чекам без учета промо и отмен — самообман. В edtech и подписках особенно критично: первый месяц за 1 рубль может полностью ломать расчет LTV. Считать net revenue per user, только после всех скидок и возвратов. Реальный retention нужно строить на этих деньгах, а не на «идеальном» обороте. 6. Слепота к инфраструктурным костам. В расчетах часто видят только прямые косты: производство, доставка. Но вместе с ростом масштаба растут и переменные инфраструктурные издержки: поддержка, модерация, антифрод, верификация клиентов. Надо делить косты на Core (обязательные на каждый юнит) и Scale (растут с объемом). Обязательно делать стресс-тесты: что будет с моделью, если клиентов станет в 10 раз больше? 7. Подмена реального CAC. В расчет CAC берут только performance-маркетинг, игнорируя брендовые и «подогревающие» расходы. В результате CAC кажется в два раза ниже, чем на самом деле. Надо аллоцировать расходы на бренд и верхние уровни воронки в общую стоимость привлечения. Да, это неприятно, но иначе у бизнеса ложное чувство эффективности. 8. Мифический LTV. Обычно его считают прямой формулой ARPU × lifetime и забывают, что реальный retention кривой и нелинейный. В итоге «средний клиент живет 12 месяцев», а в реальности половина уходит через первый месяц. Строить retention-curve по фактическим данным. Отдельно смотреть на выживаемость клиентов после первого платежа, первого заказа, первого месяца. 9. Игнорирование рисков. Регуляторные штрафы, фрод, chargeback, издержки на комплаенс и проверку клиентов часто вылетают за скобки. А именно они в финтехе и коллекторке превращают «красивую» модель в минус. Надо вводить risk-adjusted cost. Лучше посчитать по вероятностям потерь, чем рисовать модель без зубов. _______ Приходите на наши курсы от редакции: - Разборы кейсов (уже 61 разбор, 145+ кейсов) - Курс по продакт-менеджменту, базовый - Карьерный интенсив с разборами тестовых - Курс по Продуктовой стратегии и защите инициативы - Курс по аналитике, базовый - Отправить личный запрос автору тут

⁉️ Как на практике соединить бизнес-цели и IT-архитектуру? Ответ прост: моделировать потоки ценности с помощью ArchiMate. Открытый вебинар 24 сентября — это уникальная возможность понять, как Business Capability Map помогает организовать деятельность компании и как эти карты можно трансформировать в потоки создания ценности (Value Stream). Эксперт поделится реальными кейсами и разберёт, как эффективно визуализировать и управлять процессами с помощью ArchiMate. Курс «Archimate» — это ваш шанс научиться работать с ключевыми бизнес-методами, которые становятся основой архитектуры компании. Освойте создание Capability Map и Value Stream, и применяйте эти инструменты для улучшения бизнес-процессов. ➡️ Пройдите вебинар и получите скидку на курс «Archimate»: https://otus.pw/MM45/ Реклама. ООО «Отус онлайн-образование», ОГРН 1177746618576, www.otus.ru

Кейсы применения Capability Map и Value Stream Несколько примеров, когда инструменты действительно могут помочь в работе. Если у вас схожая задача, обратите внимание на эти инструменты. 1. Разворот продукта на новый рынок (B2B SaaS в Enterprise). Продукт успешно продаётся SMB, продакт хочет выйти в Enterprise. На Capability Map видно: у компании нет способности «обслуживание сложных RFP» и «compliance аудит». Без этих capability на новый рынок не выйти, roadmap корректируется, даже если core-функции продукта сильные. 2. Интеграция после M&A. Две компании слились, продакт думает, как собрать единый портфель. Capability Map помогает «сложить» обе карты и увидеть дубли («две CRM-системы») и пробелы («нет централизованной аналитики»). Это помогает быстро понять, какие capability оставить, какие консолидировать и ускоряет go-to-market объединённой компании. Баланс «что развивать самим, а что брать у партнёров» 3. Выявление скрытых «бутылочных горлышек» роста. Продакт в маркетплейсе видит: supply растёт, но GMV не растёт. Capability Map показывает, что «динамическое управление спросом» отсутствует. Не проблема в supply, а в capability управления — это меняет стратегию развития. 4. Пересборка клиентского опыта под кардинально новый канал. Продакт в ритейле хочет добавить «покупку через голосового ассистента». Value Stream вскрывает: текущий поток («поиск товара - корзина - оплата») не укладывается в voice. Нужно переформатировать value stream: «говорю - подтверждаю - получаю» - иначе adoption не случится. 5. Трансформация через «невидимые» этапы. В health-tech сервисе Value Stream пациента показал: ценность теряется не только «на приёме у врача», а ещё на «подготовке к визиту» (потерянные анализы, ожидание). Решение: добавить capability «предзаполнение данных» - резко вырос NPS. 6. Выход на новые KPI бизнеса. В телекоме бизнес хочет сдвинуть фокус с ARPU на «Lifetime Value клиента». Value Stream вскрывает, что нет шагов «up-sell» и «cross-sell» в клиентском пути. Это перестраивает весь продуктовый roadmap - добавляются capability персонализации и рекомендательных систем. 7. Запуск экосистемного продукта (банковский супер-апп). Value Stream: клиентский путь «получить зарплату - оплатить услуги - инвестировать». Проблема: путь рвётся, так как capabilities «управление инвестициями» и «единый биллинг» отсутствуют. Решение: roadmap = закрыть capability-гэпы, а не «рисовать красивые фичи». 8. Pivot продукта из-за регуляторики. В insure-tech регулятор вводит новые правила fraud-контроля. Value Stream «оформление полиса» ломается: шаг проверки становится в 3 раза длиннее. Capability Map показывает отсутствие способности «real-time fraud detection». Продукт pivot: вместо упрощения UX, инвестиции в capability real-time detection, чтобы спасти клиентский опыт. 9. Создание дифференциатора на зрелом рынке. В e-commerce Value Stream у всех игроков одинаков: поиск - корзина - доставка. Продакт ищет точку дифференциации. Capability Map показывает, что у компании сильна «виртуализация ассортимента» (AR/VR). Решение: интегрировать AR-примерку прямо в value stream поиска → конкурентное преимущество. _______ Приходите на наши курсы от редакции: - Разборы кейсов (уже 61 разбор, 145+ кейсов) - Курс по продакт-менеджменту, базовый - Карьерный интенсив с разборами тестовых - Курс по Продуктовой стратегии и защите инициативы - Курс по аналитике, базовый - Отправить личный запрос автору тут

Подборка новых мыслей из подкастов, которые точно надо послушать Друзья, новая подборка мыслей. Собрали для вас. Надеюсь, скоро для вас запустим подкаст от нашей команды, интересный концепт готовится (любые предложения и партнерства тут пишите автору канала), а также напоминаем про возможности образовательные и про новую инициативу Product Base Club. 1. Product Ops Podcast — Jackie Bavaro. Эпизод: Scaling Product Ops in High-Growth Teams - Продукт-операции становятся ядром: они позволяют PM тратить меньше времени на «сбор данных» и больше — на принятие решений. - В 2025 году продуктовые команды без Product Ops выглядят так же архаично, как раньше без UX-дизайнера. - Главная метрика Product Ops — скорость цикла гипотеза → инсайт → решение. 2. Build with Maggie — Maggie Crowley (ex-Drift). Эпизод: How to Kill a Feature (Without Killing Your Team) - Сильные продакты не боятся хоронить фичи, даже если в них вложили месяцы работы. - Главное — правильно объяснить «почему» команде и пользователям: это про доверие, а не про эго. - Настоящее лидерство — уметь сказать «нет» не рынку, а своим же идеям. 3. Product-Led Growth Hub — Kyle Poyar (OpenView). Эпизод: Designing Viral Loops that Actually Work - Growth-петли в 2025 — не про «пригласи друга за бонус», а про вшивание сетевых эффектов в саму ценность продукта. - Вирусность строится на том, что продукт полезнее при совместном использовании. - Самая сильная метрика — сколько новых пользователей каждый клиент приводит органически. 4. Radical Product — Marty Cagan. Эпизод: Beyond Empowered Teams - Empowered-команды уже не конкурентное преимущество — это гигиена. - Следующий шаг — «Aligned Autonomy»: когда команды не просто empowered, а связаны единой системой ценностей и стратегий. - Ошибка 2025 года — строить фичи «в вакууме», даже если команда супер автономна. 5. Growth Design Podcast — Julie Zhuo. Эпизод: When Design Becomes the Growth Engine - Визуальный язык и UX-паттерны сегодня влияют на конверсию сильнее, чем дополнительные маркетинговые бюджеты. - Growth = продукт + дизайн, а не продукт + маркетинг. - Настоящая сила дизайна в том, чтобы сокращать путь к ценности, а не «красить кнопки». - Сила лидера - уметь обновлять стратегию так же часто, как код продукта. ___________ Также, у нас есть курсы - Курс по продакт-менеджменту, базовый - Карьерный интенсив с разборами тестовых - Курс по аналитике, базовый - Курс по Продуктовой стратегии и защите инициативы - Наши разборы - https://t.me/productcasebar/ и курсы - https://t.me/koloskoveducation/

Драйверы продуктовой культуры Этим летом я наконец-то дописал свой концепцию по продуктовой культуре и ее уровнях, оценке и переходах с уровня на уровень. Агрегировал знания, которые получил от 100+ компаний на консалтинге 8 стран и 20 отраслей. Итогово, для меня Культура = (Стратегия + Данные + Клиент) × (Ритуалы + Навыки + Ответственность). Ниже выделил расшифровку и драйверы. Если вы хотите сделать оценку своей продуктовой культуры и получить рекомендации по ее развитию - можете оставить личный запрос автору в форме или написать в личное сообщение автору канала. 1. Стратегические драйверы Видение и стратегия - у компании есть не только цель в выручке, но и продуктовая гипотеза, зачем клиенту это решение. Поддержка топ-менеджмента - CEO и С-level не только «разрешают» продуктовый подход, но и живут им (решения = данные + клиент). Фокус на ценность клиента - постоянное «зачем» вместо «сделайте срочно». 2. Организационные драйверы Product Ops - системная роль/функция, которая связывает процессы, метрики, знания и эксперименты в одно целое. Единые правила приоритизации - что в работу берётся только то, что ведёт к NSM или клиентской ценности. Инфраструктура данных - BI, аналитика, доступ к цифрам у продактов и команд, а не только у аналитика. 3. Командные драйверы Ритуалы - demo, ретро, discovery-сессии, планирования, где обсуждаются не фичи, а результаты и гипотезы. Открытость инсайтам - репозиторий исследований, интервью, NPS, доступный всей команде. Навыки экспериментов - умение быстро формулировать, запускать и анализировать гипотезы (не только А/Б-тесты). 4. Индивидуальные драйверы Мышление «ценность > решение» - каждый в компании задаёт себе вопрос: «А зачем это клиенту?» Навык работы с данными - базовая аналитика, понимание когорт, умение читать цифры. Культура обратной связи - нормальность спорить про гипотезы, а не про личности. _______ Приходите на наши курсы от редакции: - Разборы кейсов (уже 61 разбор, 145+ кейсов) - Курс по продакт-менеджменту, базовый - Карьерный интенсив с разборами тестовых - Курс по Продуктовой стратегии и защите инициативы - Курс по аналитике, базовый - Отправить личный запрос автору тут

Практически новые мысли про продакт-менеджмент в 2025 В этом году уже поработал с 15 командами на разных рынках и контекстах. Несколько мыслей, куда идет профессия (в этот раз без AI упоминаний): 1. Происходит перенос фокуса с множества мелких фич на глубокое понимание и развитие ключевых аспектов продукта, приводящих к значимому росту. Это не простое расширение функционала, а капитальные улучшения, которые действительно работают. 2. Продуктовая команда должна предпочитает иметь ясное, уникальное мнение и миссию, чтобы избежать бесцельных отклонений и сохранять фокус. Это становится важнее, чем просто следовать трендам. 3. По отчёту Productboard, сейчас Product Ops активно масштабируется, но сталкивается с размытой ролью и перекрытиями. Лучшие Product Ops-команды не просто поддерживают процессы, а становятся стратегическими партнёрами, обеспечивающими alignment, своевременный фидбэк, прозрачность и измеримый бизнес-эффект. 4. Модель Product-Led Growth становится новым стандартом: продукт сам продвигает себя благодаря интуитивному онбордингу, бесплатному доступу и пользовательскому расширению воронки продаж. Маркетинг и продукт всё плотнее интегрируются. 5. Вместо конкуренции в уже существующих нишах в фокусе новые категории рынка, где определяете уникальную проблему и становитесь ее главным представителем. Это позволяет выделиться и получить сообщество и лидерство. 6. Новая парадигма: данные — это продукт. Autonomous Data Product — это самообслуживающийся компонент данных, который включает метаданные, управление, код, политику доступа и самоуправляется. Особенно актуально для распределённых архитектур типа Data Mesh. Data Product — это структурированный, управляемый, с метаданными, продукт данных, соблюдающий принципы FAIR (findable, accessible, interoperable, reusable). В 2025 году публикуются стандарты оформления и определения этой концепции. _______ Приходите на наши курсы от редакции: - Разборы кейсов (уже 61 разбор, 145+ кейсов) - Курс по продакт-менеджменту, базовый - Карьерный интенсив с разборами тестовых - Курс по Продуктовой стратегии и защите инициативы - Курс по аналитике, базовый - Отправить личный запрос автору тут

Основные ошибки при построении дерева метрик У вас есть вопрос или запрос на карьеру, рост, исследование, прокачку команды или поддержку?Заполните короткую форму и получите доступ к закрытому каналу с подарками - тут или напишите автору канала @SKoloskov. 1. Нет связи с целями бизнеса. Метрики выбираются «потому что так принято» или «их легко посчитать», а не потому, что они помогают достичь стратегической цели. 2. Смешение уровней. В одном уровне дерева оказываются стратегические, тактические и операционные показатели — из-за этого теряется логика «от цели к действию». 3. Фокус на vanity-metrics. Берут красивые, но бесполезные показатели (количество пользователей в базе, лайки, загрузки), которые не влияют на результат. 4. Дублирование и пересечение метрик Несколько разных веток дерева отражают одно и то же, или метрики противоречат друг другу. 5. Нет причинно-следственной связи. Метрика нижнего уровня не объясняет и не влияет на верхнюю. Получается «декорация», а не рабочее дерево. 6. Слишком детализированное дерево. Метрик становится слишком много, они уходят в «операционную рутину», теряется управляемость. 7. Слишком абстрактное дерево. Останавливаются на верхнеуровневых формулировках («качество продукта», «удовлетворенность клиентов»), но без конкретных измеримых показателей. 8. Отсутствие владельцев метрик. Не определено, кто отвечает за каждую ветку и каждую метрику, дерево превращается в презентацию, а не инструмент управления. 9. Непроверяемые или некорректные метрики. Выбираются показатели, которые невозможно собрать системно, или данные считаются вручную/с ошибками. 10. Игнорирование динамики и контекста. Строят дерево как статичную схему, не проверяя его на реальных изменениях. Метрика может быть хорошей только в динамике и сравнении. 11. Нет связи с решениями. Метрики фиксируются, но не понятно, какие действия нужно предпринять при их изменении. 12. Ориентация на удобное измерение вместо полезного. Выбираются метрики, которые легко достать из системы, вместо тех, которые реально показывают успех или провал. 13. Не обновляют дерево. Стратегия компании меняется, а дерево метрик продолжает «жить своей жизнью», теряя актуальность. _______ Приходите на наши курсы от редакции: - Разборы кейсов (уже 60 разборов, 140+ кейсов) - Курс по продакт-менеджменту, базовый - Карьерный интенсив с разборами тестовых - Курс по Продуктовой стратегии и защите инициативы - Курс по аналитике, базовый

Типология кейсов с отложенным эффектом Согласен с Никитой Дубко из HR Tech Яндекса, что в руководительской продуктовой работе больше всего расстраивает то, как много времени нужно, чтобы получить дофамин от этой самой работы. Подумал, как можно было бы с этим справляться и составил типологию таких отложенных кейсов: 1. Задержка из-за длинного жизненного цикла пользователя - LTV и retention после изменений в онбординге. - Эффект программы лояльности в e-commerce. - Подписка в SaaS: внедрили новый тариф, но churn станет виден через 2–6 месяцев. Пользовательские сценарии длинные: от первой активации до следующей покупки проходит время. Финансовые показатели (выручка, ROI) завязаны на поведение за длительный период. Как работать: - Leading metrics вместо только lagging: активация, первые транзакции, early engagement. - Когортный анализ: следи за когортами, а не усредненкой. - Задай чекпоинты: через 2 недели early signals, через 3 месяца retention. 2. Задержка из-за инерции поведения рынка - Изменение цен или комиссий на маркетплейсе. - Запуск новой бизнес-модели или тарифа. - Перенос функции из бесплатного тарифа в платный. Пользователи и партнеры не реагируют мгновенно. Решения о смене платформы или тарифа занимают недели или месяцы. Как работать: - Готовить коммуникационный план заранее (чтобы понимать, как пользователи воспримут изменения). - Следить за воронкой перехода: какие клиенты остались, кто ушел. - Сценарии и симуляции: если churn > Х% - откат, если ARPU ↑ - продолжаем. 3. Задержка из-за скрытых побочных эффектов - А/В-тест карточки товара: CTR вырос - супер! Но возвраты начали расти через месяц. - Push-уведомления: DAU ↑, но через месяц uninstall ↑. - Новый алгоритм ранжирования: конверсии ↑, но GMV упал, потому что клиенты берут только дешёвые товары. Побочные эффекты видны только на длинной дистанции. Мгновенные метрики маскируют будущую проблему. Как работать: - Планируй вторичные метрики заранее: «увеличили конверсии? Проверим возвраты». - Определи лаг для анализа: не закрывай эксперимент сразу. - Моделируй worst case: что если рост одной метрики убьёт другую? 4. Задержка из-за зависимости от внешних факторов - Запуск интеграции с партнёром → реальный трафик приходит через месяцы. - Новый API, пока все разработчики обновят версии, пройдёт квартал. - Финтех: новый продукт одобрили регуляторы, но клиенты начнут использовать через полгода. Ты не контролируешь скорость адаптации или внешние процессы. Эффект зависит от экосистемы, а не только от твоего продукта. Как работать: - Закладывай буфер в прогнозах (не жди мгновенного uptake). - Создавай стимулы для ускорения адаптации (бонусы, упрощение интеграций). - Следи за leading indicators: число партнёров, которые начали тест, количество API-коллов.

🔥Открытый урок «Как связаны цели бизнеса и бизнес-процессы: от стратегии к метрикам» Метрики бизнес-процессов — это не просто цифры в отчёте. От них зависит, достигает ли компания своих целей или топчется на месте. 🗓 9 сентября в 20:00 МСК 🆓 Бесплатно. Урок в рамках старта курса «Оптимизация бизнес-процессов». Мы разберём ключевые ошибки при измерении эффективности процессов, расскажем о метриках, которые действительно работают, и покажем реальные кейсы их применения. Этот вебинар будет полезен руководителям, бизнес-аналитикам и собственникам, которые хотят понимать, как связать стратегию компании с конкретными показателями и улучшить результаты. Вы уйдёте с готовым набором метрик, которые можно внедрить в своей организации уже завтра. 🔗 Ссылка на регистрацию: https://otus.pw/mkBN/ Реклама. ООО «Отус онлайн-образование», ОГРН 1177746618576

Коротко про часто встречающиеся ошибки при оцифровке процессов У вас есть вопрос или запрос на карьеру, рост, исследование, прокачку команды или поддержку?Заполните короткую форму и получите доступ к закрытому каналу с подарками - тут или напишите автору канала @SKoloskov. 1. Меряют активность, а не результат. Пример: количество звонков вместо решённых вопросов клиента. 2. Метрики оторваны от целей бизнеса. Пример: отдел радуется росту встреч, а бизнес не видит роста выручки. 3. Эффект виден слишком поздно. Пример: ждём LTV через полгода, а ранних сигналов (повторные визиты, NPS) нет. 4. Метрика используется как инструмент давления. Пример: цифры применяют для наказаний, и сотрудники начинают манипулировать ими. 5. Метрики собираются, но не применяются. Пример: BI-дашборды красивые, но управленческих решений на их основе нет. 6. Замер только части процесса. Пример: в отделе всё «зелёное», но клиент получает сервис с задержкой. Как исправить - Мерить то, что важно клиенту и бизнесу. - Каскадировать цели от компании до команды. - Использовать одновременно leading и lagging метрики. - Применять цифры для улучшений, а не для наказаний. - Убирать показатели без управленческого действия. - Смотреть на процесс целиком, а не только по отдельным этапам. _______ Приходите на наши курсы от редакции: - Разборы кейсов (уже 60 разборов, 140+ кейсов) - Курс по продакт-менеджменту, базовый - Карьерный интенсив с разборами тестовых - Курс по Продуктовой стратегии и защите инициативы - Курс по аналитике, базовый

Продакты, встречаемся! 27 сентября в Москве пройдет конференция «Продукты 24 × FFDD2D» — объединение двух крупных мероприятий, которые задают тренды в продуктовой среде. Теперь это одно большое событие для тех, хочет смотреть на продукт шире. Будет несколько потоков с докладами: — про кейсы, перевернувшие индустрию, и инсайты из смежных сфер: телевидение, путешествия, которые помогают взглянуть на привычные бизнес-процессы с новой стороны; — о том, как данные и технологии помогают создавать крутые продукты и укреплять лояльность клиентов; — дискуссии и воркшопы про кросс-функциональное взаимодействие. Вас ждет много знакомств, активностей, карьерных и профессиональных консультаций. Завершим день на огненном афтепати под зажигательные DJ- сеты. Встречаемся 27 сентября в пространстве «Суперметалл» — запишите себе в календарь, чтобы не забыть.

🔥 KPI для Delivery: как измерить даже воздух? Бесплатный вебинар от OTUS! ✔️ Ты знаешь, сколько стоит твой кофе в пересчёте на story points. ✔️ Но до сих пор не понимаешь, как измерить «счастье клиента» и «здоровье процессов»? Дмитрий Белоусов (Senior Director of Production, Lineate) научит: — Какие KPI на самом деле важны (спойлер: не только «время до деплоя»), — Как измерить то, что «не пощупать» — качество процессов и удовлетворённость команды, — Какие инструменты помогут не утонуть в данных. 📅 Регистрируйся на вебинар → https://otus.pw/MYQT/ Понравится урок - приходите учиться на онлайн-курс «Delivery Manager». Пока действует промокод WelcomeDM при оплате курса — скидка внутри! Реклама. ООО «Отус онлайн-образование», ОГРН 1177746618576

Как измерить качество процессов и удовлетворённость команды У вас есть вопрос или запрос на карьеру, рост, исследование, прокачку команды или поддержку?Заполните короткую форму и получите доступ к закрытому каналу с подарками - тут или напишите автору канала @SKoloskov. 1. Метрики качества процессов - Process Predictability Index - доля задач, выполненных в срок. (Количество задач, завершенных в срок / Общее количество задач) × 100%. 90% — высокая предсказуемость (норма), 75–90% — средняя (есть риски), <75% — критично (нестабильный процесс). - Flow Efficiency - активное время работы к общему времени задачи. (Active Time / Total Time) × 100%. 50% — очень хорошо (мало простоев), 30–50% — средний уровень, <30% — узкие места, высокая инертность. - Change Failure Rate - процент изменений, приведших к сбоям. (Количество неудачных изменений / Общее количество изменений) × 100%. <10% — хороший уровень, 10–20% — допустимо, 20% — проблема качества. - Mean Time to Recovery - среднее время устранения инцидента. Сумма времени на устранение / Количество инцидентов. <1 часа — отличный уровень, 1–4 часа — средний, 4 часов — высокий риск. - Value Delivery Rate - процент задач, оказавших ценность бизнесу (оценка владельца продукта или клиента). (Ценные задачи / Все задачи) × 100%. 80% — фокус на ценности высокий, 60–80% — средний уровень, <60% — много лишней работы. 2. Метрики удовлетворенности команды - Employee Net Promoter Score - ответ на вопрос “Порекомендуете ли вы компанию как место работы?” по шкале 0–10. % Промоутеров (9–10) – % Критиков (0–6). 30 — высокий уровень лояльности, 0–30 — средний, <0 — тревожный сигнал. - Psychological Safety Index - средний балл по вопросам «Я могу открыто говорить об ошибках», «Не боюсь высказывать идеи» (шкала 1–10). (Сумма баллов / Количество ответов). 8 — высокая безопасность. 6–8 — средняя. <6 — опасная зона. - Team Happiness Index - вопрос «Оцените настроение в команде» (1–5). (Сумма баллов / Количество ответов). 4–5 — отлично. 3–4 — средне. ❤️ — тревожно. - Recognition Frequency - количество «спасибо» на одного сотрудника за месяц (через платформы Kudos/Bonusly). 4 благодарности/мес — высокая культура признания. 2–4 — средний уровень. <2 — слабое признание. - Innovation Participation Rate - процент сотрудников, предложивших хотя бы одну идею за месяц. Формула: (Количество сотрудников, предложивших идеи / Общее количество сотрудников) × 100%. 50% — отличная вовлеченность, 20–50% — средне. <20% — слабое участие. - Growth Perception Score - вопрос «Я понимаю, куда могу расти в компании» (1–10). 8 — отлично. 6–8 — средне. <6 — тревога (нет карьерной ясности). _______ Приходите на наши курсы от редакции: - Разборы кейсов (уже 60 разборов, 140+ кейсов) - Курс по продакт-менеджменту, базовый - Карьерный интенсив с разборами тестовых - Курс по Продуктовой стратегии и защите инициативы - Курс по аналитике, базовый

Как сделать так, чтобы команда инициировала ответственность, а не только выполняла задачи? 🤝🔥 На открытом уроке «Как разбудить пассивных сотрудников и внедрить коллективную ответственность по стандартам PMP» вы получите набор управленческих инструментов, которые помогают превращать команду из «балласта» в движущую силу проекта. 📚 Вы научитесь: - выявлять причины низкой вовлеченности - расширять полномочия сотрудников - внедрять «Командный устав» - мотивировать инициативу без лишнего давления Это не теория, а практические кейсы и техники, проверенные проектными менеджерами. 📅 Урок состоится 3 сентября в 19:00 МСК в преддверии старта курса «Руководитель IT-проектов». Все участники получат скидку на обучение. Регистируйтесь, чтобы вернуть себе роль лидера, а не «пожарного» на проекте: https://otus.pw/kjxsS/ Реклама. ООО «Отус онлайн-образование», ОГРН 117774661857

Базовые практики для роста вовлеченности команды У вас есть вопрос или запрос на карьеру, рост, исследование, прокачку команды или поддержку?Заполните короткую форму и получите доступ к закрытому каналу с подарками - тут или напишите автору канала @SKoloskov. Purpose Mapping (Карта смысла работы) Это метод, при котором компания помогает сотрудникам увидеть, как их задачи связаны с большими целями организации и личными ценностями. Практика включает индивидуальные разговоры о том, что для человека важно, создание карты, показывающей связь между ежедневными действиями и глобальными результатами, а также регулярное возвращение к этому пониманию. Employee Voice Platforms Современные компании создают цифровые каналы для выражения мнений, идей и проблем, чтобы сотрудники ощущали свое влияние на происходящее. Ключевое условие — видимая реакция руководства и реализация хотя бы части предложений, иначе доверие теряется. Это формирует ощущение сопричастности и повышает вовлеченность. Job Crafting Сотрудники получают возможность адаптировать свою роль под сильные стороны и интересы, чтобы повысить удовлетворение работой. Для этого проводятся сессии анализа энергозатратных и вдохновляющих задач, перераспределяются обязанности и выделяется время на проекты по выбору сотрудника. Recognition as a Culture Речь идет о том, чтобы благодарность и признание достижений стали не редким действием, а встроенной частью корпоративной среды. На практике это означает внедрение систем peer-to-peer recognition, использование цифровых инструментов для обмена благодарностями и регулярные форматы публичного признания. Геймификация вовлеченности Использование игровых механик для повышения мотивации становится популярной стратегией, особенно среди молодых поколений. Сотрудники получают баллы и символические награды за идеи, помощь коллегам, участие в обучении или внедрение улучшений. Важно, чтобы акцент делался на командной работе, а не только на индивидуальной конкуренции, чтобы не разрушать коллективный дух. Reverse Mentoring Эта практика строится на обмене опытом между поколениями: младшие сотрудники обучают руководителей новым технологиям и трендам, а руководители делятся стратегическим видением. Такой формат снижает иерархические барьеры, повышает взаимное уважение и формирует культуру сотрудничества, в которой каждая сторона ощущает ценность своего вклада. Flexible Work Architecture Речь идет не только о гибком графике, но и о возможности сотрудника выбирать проекты, роли и даже формат работы. Компании создают внутренние маркетплейсы задач, внедряют временные ротации и поддерживают гибридные модели. Это дает чувство автономии и развивает навыки, что снижает скуку и повышает вовлеченность. _______ Приходите на наши курсы от редакции: - Разборы кейсов (уже 60 разборов, 140+ кейсов) - Курс по продакт-менеджменту, базовый - Карьерный интенсив с разборами тестовых - Курс по Продуктовой стратегии и защите инициативы - Курс по аналитике, базовый

Работа над IT-продуктами идет очень медленно? Продуктовые команды часто выгорают: много ожиданий, мало результатов, и каждый проект — «гипотеза» и все это вязнет в согласованиях и бюрократии. Трекинг — это способ навести порядок, соединить воедино продуктовые инструменты, бизнес-цели и команду, а также задать динамику работе и вернуть мотивацию. 10-12 сентября, Школа продуктового трекинга ФРИИ Обучение трекингу во ФРИИ это: — Три дня полного погружение в методологию трекинга, лекции от авторов и методологов трекинга — Группа до 30 человек, общение с преподавателями в формате диалога — Много практики: мастер-классы от экспертов по работе с гипотезами, стратегическом планировании, Unit-экономике, CusDev — 30+ инструментов для работы (шаблоны и фреймворки) — Удостоверение о повышении квалификации гос. образца — Нетворкинг и отдельный чат с запросами на трекинг За 3 дня плотной работы вы: — Прокачаетесь в продуктовом подходе — Научитесь ставить измеримые цели и определять причины стагнации — Систематизируете знания и поймете как и когда какой инструмент применять, чтобы получить бизнес-результат — Вместе с экспертами разберете десятки реальных кейсов и ситуаций Это уже 35-й поток школы — присоединяйтесь к профессиональному сообществу, которое меняет подход к управлению продуктами. 📌 10–12 сентября, очно в Москве или онлайн, бронируйте место на обучение по ссылке: https://clck.ru/3NvMzs ⁉️Узнать подойдет ли вам курс или задать вопросы можно лично Константину Пашкову, куратору обучающих программ ФРИИ: https://t.me/tra3425 Реклама. ООО ООО "АКСЕЛЕРАТОР ФРИИ", ИНН 7709958269. Erid: 2VfnxyJXSa4

Фреймворки, используемые для ускорения Т2М У вас есть вопрос или запрос на карьеру, рост, исследование, прокачку команды или поддержку?Заполните короткую форму и получите доступ к закрытому каналу с подарками - тут или напишите автору канала @SKoloskov. 1. Flight Levels. Модель управления потоками работы на трёх уровнях: Level 1: Операционный — выполнение задач в командах. Level 2: Тактический — синхронизация между командами (например, продуктовые линии). Level 3: Стратегический — связь с бизнес-целями. Как ускоряет: - Убирает задержки из-за межкомандных зависимостей. - Позволяет видеть блокеры на уровне всей организации, а не только внутри команды. 2. Evidence-Based Management (EBM). Фреймворк от Scrum.org, помогающий измерять прогресс продукта через ценностные метрики: - Current Value (текущая ценность продукта). - Unrealized Value (потенциал роста). - Time to Market (скорость вывода). - Ability to Innovate (способность вносить изменения). Убирает работу «на ощупь», команда принимает решения на основе данных. 3. NoEstimates. Подход, который отказывается от оценок задач (в часах, story points) и использует фактические данные: - Throughput (сколько задач выполняется за единицу времени). - Cycle Time (время прохождения задачи от начала до конца). - Уходит ли бесконечный time-waste на планинг-покеры. - Есть ли прогнозирование сроков становится точнее на основе истории, а не гаданий. 4. Team Topologies. Модель проектирования команды и её взаимодействий. Есть четыре типа команд: - Stream-aligned (ориентирована на поток ценности). - Enabling (помогает другим командам освоить новые технологии). - Complicated Subsystem (решает сложные технические задачи). - Platform (создаёт внутренние сервисы для ускорения работы). По сути, убирает лишние зависимости и коммуникационные overhead. Делает команду автономной в принятии решений, меньше ожиданий. 5. FAST Goals. Альтернатива OKR для динамичных условий: - Frequently Discussed (часто обсуждаются). - Ambitious (амбициозные). - Specific (конкретные). - Transparent (прозрачные). Цели обновляются каждую неделю/месяц, меньше риска работать над устаревшими приоритетами. Быстрая переориентация, если рынок меняется. 6. GQM (Goal-Question-Metric). Метод для выбора метрик: - Goal: Что хотим достичь? - Question: Какие вопросы помогут понять прогресс? - Metric: Какие данные дадут ответы? Легче отсеять ненужные процессы, влияющие на скорость. 7. Obeya от Toyota. Визуальное управление продуктом через «большую комнату» (физическую или онлайн), где отображается: - Стратегия, цели, ключевые метрики. - Прогресс по фичам и гипотезам. - Зависимости между командами. - Уменьшает количество статусов и митингов (всё видно на борде). - Ускоряет согласования, потому что все данные перед глазами. _______ Приходите на наши курсы от редакции: - Разборы кейсов (уже 60 разборов, 140+ кейсов) - Курс по продакт-менеджменту, базовый - Карьерный интенсив с разборами тестовых - Курс по Продуктовой стратегии и защите инициативы - Курс по аналитике, базовый

С чего начать, чтобы перейти от time-to-market к time-to-advantage Есть вопрос или запрос на карьеру, рост, исследование, прокачку команды или поддержку?Заполните короткую форму и получите доступ к закрытому каналу с подарками - тут. – Зафиксировать весь путь продукта от идеи до релиза и найти узкие места, где теряется время (исследования, согласования, тестирование). – Перейти на итерационную модель: гипотезы, дизайн и разработка идут параллельно через короткие спринты. – Использовать готовые пайплайны, шаблоны тестов и аналитику «из коробки», чтобы минимизировать ручные задержки. – Дополнить time-to-market показателями по вовлечению, удержанию и выручке, чтобы видеть бизнес-эффект, а не только скорость релиза. – Заранее закладывать A/B-тесты и дешборды по ключевым метрикам для проверки влияния новых функций. – Изменить культуру: после релиза не закрывать задачу, а проверять, дало ли это конкурентное преимущество. – Использовать внешние сервисы и партнерства, чтобы ускорить расширение продукта без разработки «с нуля». – Обучить команду мыслить через «скорость получения ценности пользователем», а не только «скорость вывода релиза». – Проводить регулярные разборы learnings и быстро пересобирать приоритеты. – Запускать меньше функций, но быстрее проверять их ценность и дорабатывать до эффекта. – Сделать метрику time-to-advantage ключевой: измерять не факт релиза, а скорость получения результата на рынке. _______ Приходите на наши курсы от редакции: - Разборы кейсов (уже 60 разборов, 140+ кейсов) - Курс по продакт-менеджменту, базовый - Карьерный интенсив с разборами тестовых - Курс по Продуктовой стратегии и защите инициативы - Курс по аналитике, базовый