Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

​❓ Для кого Когда тебя просят сделать презентацию, составить отчет, написать текст, начинай с одного вопроса: для кого это? Топ-менеджеры ждут сути, решений и больших цифр на одном слайде. Бессмысленно утомлять их деталями. Технари захотят подробности, схемы, ссылку на источники. Для них одна цифра на слайде — знак неуважения. Команде важно понять, как это повлияет на их работу. Что изменится завтра? Что делать по-другому уже сегодня? И если ты им покажешь только «видение на уровне CPO», жди пустых глаз и внутренних мемов. Клиенту нужно про него. Не про твой продукт, не про сложности. Только про его боль, его выгоду, его результат. Промах с аудиторией хуже ошибки в расчетах. Ошибку поправишь. А если не туда говорил, считай, зря открывал рот. Хочешь, чтобы тебя услышали, начни не с текста. Начни с адресата. Для кого это?

​🧮 Мгновенная проверка Очень большой начальник в очень большой компании никому не верил на слово. Когда ему приносили какие-то данные, он не ленился быстренько их проверить. Например, принесут ему отчет по продажам, разбитый по месяцам. А он возьмет калькулятор, сложит все и увидит, что сумма не совпадает с той, что в документе. Или проценты при сложении не дают сто. Или в списке людей есть те, кто уже уволился. Всегда этот босс находил, как мгновенно проверить качество данных. И сразу становилось ясно, стоит ли вообще обсуждать идею, основанную на таких расчетах. А еще становилось ясно, насколько человек, который эти данные принес, разумен, внимателен и профпригоден. Это навсегда научило подчиненных следить за качеством и тестировать результаты заранее. Начальству же не лень проверить данные на вшивость. А кому приятно, когда на вшивость проверяют тебя? Некоторые нервничали и считали, босс придирается. Но он просто делал свою работу. Каждый большой начальник должен уметь быстро проверить то, что ему принесли. И для дела польза, и люди в тонусе. А еще к такому боссу совсем иначе относишься. Уважаешь его. По-настоящему.

​Данные не подменить интуицией. Не верите — попробуйте вести машину с завязанными глазами. Помогает интуиция? Вот именно. 23 апреля в 19:00 вебинар «Данные и догадки: как управлять эффективно». Разберетесь, какие метрики нужны вашей команде, как внедрить KPI без саботажа и принимать решения, опираясь на данные. Соберете систему показателей под свои задачи, настроите команду на результат и перестанете тратить время на ерунду. Вебинар предваряет курс «Руководитель поддержки в IT» в Отусе, на него скидка по промокоду BIRDS_SUP. Присоединяйтесь, вебинар по делу: https://clck.ru/3LX7XU Реклама. ООО «Отус онлайн-образование», ОГРН 1177746618576, erid 2W5zFGuSdLU

​⌛️ Комментарии к задачке 1145-1017 Вариант А, в котором вы посылаете куда подальше Зару с ее правилами и уходите домой, плох. Поступок импульсивный и эмоциональный. На такие тянет, когда человек сталкивается с новой, непонятной или несправедливой нормой. Да, можно порадоваться за смелость отстаивать личные границы. Но в корпоративной культуре, особенно если вы второй день в компании, это воспримут не как силу, а как неумение адаптироваться. Репутация формируется с первых часов, и если вы сразу игнорируете негласные правила, это не прибавит вам очков. Да, правило выглядит странным. Но резкое несогласие отрежет вас от поддержки коллег и не даст выстроить нормальные отношения с Зарой. В больших системах надо действовать тоньше. Не потому, что вы слабый, а потому, что лучше влиять, чем просто демонстрировать позицию. Вариант Е, когда вы собираетесь подговорить коллег уходить вовремя, рассчитывая сломать систему, плох. Иногда перемены в компании начинаются с одного человека. Но есть нюанс: вы второй день на работе. Ни авторитета, ни понимания внутренней динамики, ни доверия команды. Вашу инициативу воспримут как наивную или даже угрожающую. Вы не станете лидером перемен, но получите ярлык проблемного новичка. Чтобы изменить систему, надо сначала в ней укрепиться, а не сразу бросаться в бой. В корпоративной иерархичной среде инициативы снизу работают только тогда, когда опираются на репутацию, связи, влияние. Пройдут месяцы, прежде чем вы их получите. Кстати, хотят ли ваши коллеги перемен? Вариант F, в котором вы принимаете правила Зары, плох. На первый взгляд, это способ не конфликтовать c Зарой, влиться в коллектив и показать лояльность. Но в долгосрочной перспективе это дорого вам обойдется. Приняв правило без внутреннего согласия, вы закладываете основу конфликта с самим собой. Особенно если переработки без видимого смысла вам не близки. Чем дольше делаете то, с чем категорически не согласны, тем больше раздражения накопите. Да, иногда стоит подыграть системе. Но если на старте не разделяете ценность местного ритуала, считаете его не просто нелепым, но и вредным, зафиксируйте принятие как тактическое решение, а не новый стиль жизни. В противном случае неизбежна демотивация. Не только та, где вам лень работать, но и та, где вы теряете уважение к себе. Для работы вдолгую нужна осознанная лояльность, а не вынужденная. Вариант В — завтра же свалить — понятен, хотя и вызывает вопросы. Вроде бы разумно: увидел проблему, сделал вывод, принял решение. Но снова эта поспешность! Ладно, невыносимо вам тут с первых секунд, аж выворачивает — бегите. Но подумайте, что пока вы видите только фрагмент культуры. Может, Зара начальник-самодур. А, может, ее требование родилось из объективных причин: ритм работы компании таков, что вечером у топов доходят руки до ваших проектов. Вот топы и мучают Зару, ей приходится приспосабливаться. И Зара сама не в восторге! Вдруг Зара прекрасный менеджер, у нее есть чему учиться, а дурацкое правило — забавная странность. ) Или нет. Но разобраться-то можно. Если система явно гнилая, нет шансов тут выжить, валите смело. Но зрелый сотрудник сначала наблюдает, анализирует, пробует понять систему. А не бросается наутек. Вариант D — отпроситься у Зары — кажется разумным и вежливым, но так же плох. Вы передаёте ответственность за своё время начальнице, хотя формально свободны. Теперь Зара решает, заслужили ли вы право уйти. А если скажет: «Останься пока»? Сами же открыли дверь для ожиданий и решений, которые вам не по душе. Лучше уж молча уйти в 19:06. Я рекомендую вариант С. Он не требует моментального выбора, но вы сохраняете готовность действовать, если дела плохи. Это не пассивность, а форма управленческой осознанности: сохранять фокус, изучая данные. Так и растут: сначала наблюдают за системами, а потом встраиваются или трансформируют их. К тому же, так легче отличить системную проблему от единичной. Возможно, через неделю вы увидите, что всё куда мягче и гибче, чем сейчас кажется. Ну, или свалите. )

​Пока ты держишься за звездных сотрудников, остальные топчутся на месте. Потом звезды выгорают и хлопают дверью. А команды нет! Хочешь иначе? Развивай каждого человека. Системно, по делу, с опорой на задачи бизнеса. 23 апреля в 19:00 вебинар «Как руководителю развивать команду: структурируем компетенции и гибкие навыки сотрудников». Подключайся и создавай команду, которая умеет побеждать. Бонус: скидка 5% на любой курс в Отусе и полезная инструкция «5 ключевых коммуникационных навыков для ИТ-команд». Регистрируйся: https://clck.ru/3LWUer Реклама. ООО «Отус онлайн-образование», ОГРН 1177746618576, erid 2W5zFHFFNEC

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

👡 Тренажер для менеджеров и не только 1145-1017 Вы — аналитик. Второй день на новом месте, в большой производственной компании. Вчера оформились, а сегодня уже в гуще событий — знакомились с людьми, получили от Зары, вашей руководительницы, первые задачи. Динамично, интересно. Рабочий день по трудовому договору с 9 до 18. Сейчас на часах 19:06. Вы считаете, что для первого раза хватит. Пора домой. Встаете, собираетесь. Коллеги удивленно на вас смотрят. Один из них отводит вас в сторонку и говорит: «Просто хочу предупредить. Не принято уходить раньше Зары. Она этого очень не любит. Бывает, ее дергают топы, и тогда нужна наша помощь. Редко, но бывает. Пока начальница в офисе, сотрудники не уходят». Вы не боитесь переработок, но жить по графику Зары не хотели бы.

​22 и 23 апреля компания Happy Job проводит два бесплатных вебинара о лояльности, вовлеченности и рисках потери сотрудников. В первый день узнаете, как ИИ помогает HR прогнозировать прирост или падение лояльности, что влияет на оценку лояльности, как работают SMART-отчеты платформы. Во второй день — большой годовой отчет. Как распознать сотрудников, склонных к увольнению, и удержать ключевых, как вовлеченность влияет на KPI, в каких отраслях работают более вовлеченные и лояльные сотрудники. Получите понятные выводы, которые можно использовать в своей HR-стратегии уже сейчас. 22 апреля в 11:00 МСК — зарегистрироваться 23 апреля в 11:00 МСК — зарегистрироваться Реклама. ООО «Ферст трэйнинг групп». ОГРН 1097746392127 erid 2W5zFGRUxF2

​🫖 Взрослые разговоры С раннего детства семейные застолья я проводил со взрослыми. Родичи мои были людьми неглупыми и образованными, гости к ним приходили такие же, и слушать разговоры было безумно интересно. Полагаю, я многое почерпнул из этих посиделок, чему-то научился, что-то запомнил и сделал выводы. Да и что сравнится с хорошей историей и неведомым ребенку опытом? Так было принято не у всех: многие наши знакомые детей за стол не пускали, дескать, нечего слушать взрослые разговоры. Тоже позиция, но дети их многое упустили в развитии. ) Вчера общаемся на работе — планируем важную встречу, обсуждаем состав участников. Один из руководителей предлагает позвать на встречу Васю, начинающего менеджера. Другой возражает: «Не надо Васю звать. У нас совещание про стратегические вопросы. А Вася не про стратегию, у него сейчас уровень чуть выше хорошего исполнителя. Неопытный еще совсем. Зачем он нам?» Тогда первый подумал и говорит: «Знаешь, странно и неестественно, если в детский сад придет взрослый мужчина и будет пытаться играть с малышами по малышовым правилам. Но абсолютно нормально, когда в компанию взрослых придет мальчик и будет слушать, запоминать, копировать их. Научится чему-то, усвоит годную модель поведения и вырастет. Мы же хотим, чтобы Вася рос как менеджер? Зовем Васю обязательно». Очень верная идея. Хочешь вырастить нормального управленца — приглашай его за взрослый стол, где более опытные коллеги обсуждают серьезные вопросы. Пусть слушает, думает и учится. Даже если поначалу будет молчать. Те, кто сегодня молчат за взрослым столом, завтра будут решать, кто за этот стол попадет.

​👋 Продавай Аня — дизайнер. Очень толковая. Делает все стильно, аккуратно, со вкусом. Недавно говорит: «Работаю, стараюсь, портфолио хорошее, клиенты довольны. А новых почти нет. Люди вроде интересуются, спрашивают, но дальше ничего не происходит. Ох, тяжела доля самозанятого». Я не эксперт ни в дизайне, ни в продажах, так, разговор поддерживал. Но даже мне стало понятно: Аня много показывает, как умеет дизайнить. Делится работами, участвует в обсуждениях, отвечает на вопросы, все как надо. Она любит свою профессию, никому не отказывает, все с удовольствием этим пользуются. Движуха! Жизнь кипит! Но Аня нигде прямо не говорит, что именно она предлагает, в каком формате работает, чем может быть полезна. То есть продукт есть, обертка красивая, а попытки его продать нет. Как будто пришел в магазин, пирожные нравятся, а как их купить — непонятно. Такое сплошь и рядом. Особенно у тех, кто хорошо делает свое дело и старается быть деликатным. Кажется, если ты работаешь качественно и с душой, этого достаточно. А продавать себя как-то неловко, не по-настоящему. Зачем навязываться? Кому надо, сам придет, оценит и купит. Но снаружи это выглядит иначе. Люди могут искренне восхищаться твоей работой, и при этом не понимать, что к тебе вообще можно обратиться. Или не знать, как это сделать, с чего начать, сколько стоит, какие сроки. У тебя может быть миллион лайков и благодарностей и пустой холодильник. Потому что люди, даже если им нравится, что вы делаете, не всегда догадываются, что вы это делаете для них. Есть разница между «понравиться» и «продать». Иногда простое уточнение вроде «я делаю такие задачи под заказ, можно обсудить» меняет все. Даже впаривать не надо. Просто, ясно, по-человечески. Так от симпатии и восхищения переходят к продаже. А входящий платеж мотивирует больше, чем лайк.

Проект идет, но все держится на тебе. Планерка повторяет вчерашнюю. Кто-то опять сделал не то, о чем договаривались. Ретро проводите, выводы делаете, но ничего не меняется. Вроде руководитель, а по ощущениям — пожарный. И бурлак. Команда работает, но люди не вместе. Кто-то ждет указаний, кто-то уходит в себя, кто-то пишет в чат: «А это вообще надо было делать?» Если знакомо, стоит выбраться на PeopleSense — конференцию для тех, кто хочет вернуть ясность, команду в работу, а процессы под контроль. 19–20 мая, Москва и онлайн. Соберутся продакты, СРО, тимлиды и HR из Яндекса, Озона, МТС, Авито и других компаний, где умеют строить живые команды и устойчивые системы. Темы про то, как наладить работу без микроменеджмента, удержать людей без мантр про миссию, вести процессы так, чтобы они не рассыпались в твой отпуск. Например: → Как вовлечь команду и повысить операционную эффективность: кейс про управление дюжиной команд и попыткой не сойти с ума. → Вертикальная фасилитация: из работы с группой вытащить реальные решения, а не просто выговориться. → Звездная карта 2-в-1: инструмент, который и команду синхронизирует, и зоны роста покажет. Можно внедрить уже на следующей неделе. peoplesense.ru — вся программа там. Если управляешь проектом, бизнесом или просто собой — тебе точно надо. Реклама. ООО «Продакт Сенс». ИНН 6162077311 erid 2VtzqvmBEVp

​🧥 Гардеробное мышление Тысячу раз видел объявление «За оставленные в гардеробе ценные вещи администрация ответственности не несет». Но ни разу не видел объявления «Ты сам отвечаешь за то, что оставил в карманах». Вроде бы это очевидно. А в работе почему-то не очевидно. Сотрудник ждет, что ему скажут: вот твоя зона ответственности, вот твои обязанности. А не сказали, значит, не его. Это нормально для макдачной, но не годится для проектной работы. В проектах ответственность не выдают, ее берут. Хочешь, чтобы проект не загнулся — смотри, не забыл ли ты что-то важное. И не жди, что кто-то напомнит.

​🔩 Много нюансов Один из маркеров низкого уровня исполнителя — неумение обозначить рамки стоимости. Исполнитель смотрит на тебя и говорит: «Я не могу назвать цену. Все зависит от. Очень много нюансов.» Звучит как будто профессионально: человек серьезный, разбирается, не хочет давать необоснованных обещаний. Но чаще за этими словами плохая квалификация. Потому что даже если нюансов сто, у опытного исполнителя есть грубая оценка прямо сейчас. С погрешностью, с уточнениями потом — но есть. Ты говоришь: «Хочу лендинг». Он отвечает: «Если без сложных интеграций, что-то приличное — от 60 до 100. Если со срочностью и анимацией, закладывайте 120–150». Все. Он не гадает, он ориентируется и ориентирует. Звонишь сантехнику: «Протекает под раковиной». Он: «Ну, если замена сифона — тысячи две. Если труба треснула или стену ломать, может и до пятидесяти дойти. Посмотрим — скажу точно». Ты не знаешь стоимости, но хотя бы понимаешь ее границы. Нормально? Нормально. Спрашиваешь фотографа: «Съемка на корпоративе, четыре часа, без обработки». Отвечает: «Примерно двадцать тысяч. Если с цветокоррекцией и срочной отдачей, будет больше, закладывайте по пятьсот сверху на фото». Ок, уже можно оценить бюджет мероприятия. А когда говорят «надо ТЗ, надо созвониться, потом еще изучить, я пришлю цену после недельного анализа, а потом я скажу...», это не про нюансы. Это человек сам еще в теме неуверенно плавает, боится потонуть. Или опасается ответственности. Или хочет замаскировать неадекватные цены. Или просто не понимает суть работы. И не только сантехники от этой болезни страдают. В айти все то же самое. Клиент не ждет мгновенной оценки, но хочет понимать рамки. Тысячи? Сотни тысяч? Миллионы? Ему так спокойнее. А спокойный клиент — сговорчивый клиент.

​REST API часто проектируют так, что потом и интегрировать сложно, и поддерживать больно. На вебинаре покажем, как сделать API, чтобы разработчики не матерились. ) Увидите реальные примеры — плохие и хорошие. Разберем, что делает API удобным и читаемым. Поговорим, как правильно строить URL, где и зачем нужно версионирование, как выбирать типы запросов. И потренируемся: вместе спроектируем API, найдем и исправим ошибки. Заинтересуетесь — берите курс «Системный аналитик. Advanced» в Отусе, там хорошо и интересно. ) А пока регистрируйтесь на вебинар: https://clck.ru/3LNnoC Реклама. ООО «Отус онлайн-образование», ОГРН 1177746618576, erid 2W5zFGdj28Q

​🧪 ИИ в твоей работе Мой старый знакомец Володя Меркушев, хороший менеджер и автор интересного канала, подкинул любопытную идею. Володя написал: «В твоем кейсе про кандидата и нейросеть возникает вопрос, стоит ли в принципе говорить, что использовал AI. Не только в тесте, а в работе. Думаю, не надо рассказывать. А то как будто человек перекладывает на AI вину за свои косяки». Действительно, когда сотрудник говорит, что сделал задачу с помощью ИИ, то слышится: «Я мог ошибиться, но это не я виноват, а нейросеть». Хотя нейросеть не просила тебя использовать ее в задаче. Нам что, нужно как-то по-особому к результату относиться? Задача или решена, или нет. Если результат достойный, просто используй его, не вдаваясь в подробности, как именно он получен. Никто не требует отчета о каждом использованном инструменте. Если результат неудовлетворительный, не перекладывай ответственность на ИИ. Ты же за свою работу отвечаешь, а не кто-то. И за выбор способа решения и инструмент тоже только ты отвечаешь. Типа как молодой маг зелье выбирает. Фиг знает, что будет, если плохо выберешь. )

​🔎 Комментарии к задачке 1144-1016 История Алима — отличный повод поговорить о честности, современных инструментах и ожиданиях от кандидатов. Давайте разбираться. ) Вариант D, в котором вы готовы нанять Алима, но предлагаете меньше денег из-за того, что он воспользовался ИИ, плох. По сути, это наказание за использование инструмента. Это как платить меньше разрабу, который использует GitHub Copilot. Если ИИ помог решить задачу, почему за это надо штрафовать? У варианта D ни одного плюса, зато существенный минус: только что нанятый Алим почувствует себя человеком второго сорта. А вдруг Алим увидит, что коллеги используют ИИ в работе. Получается, в этой компании дискриминируют за честность? Вариант D — путь к токсичной культуре, где сотрудники используют инструменты тайком, боясь штрафа. Вы еще начните переводчика наказывать, если он в словарь подглядывает. Вариант В, когда вы видите в использовании нейросети обман и на этом основании Алиму отказываете, плох. Алим не пытался обмануть и выдать чужое решение за свое. Кандидат не скрывал, как решил задание. Если правила теста явно запрещали ИИ, это читерство. Но если запрета не было, то формально Алим не виноват, даже честно предупредил о нейросети. Да еще и остальные задания сделал. Однако есть нюанс: если кандидат сразу тянется к ИИ для простых задач, что будет в реальной работе? Станет ли Алим развивать свои навыки или превратится в тупой передатчик запросов к чату-жэ-пэ-тэ? Вот о чем вы должны подумать, а не мучиться, решая несуществующие этические проблемы. Вариант А — отказать Алиму, потому что его уровень знаний не кажется приемлемым для работы, — логичен. Хорошо понимаю тех, кто его выбирает. В самом деле, не пойдете же вы к стоматологу, который внезапно прерывает лечение, откладывает бормашинку и идет уточнить что-то у нейросети. Хочется, чтобы и айтишный технарь быстро и качественно трудился, а не бегал гуглить по поводу и без. И если ваш проект требует такого уровня подготовки прямо сейчас, со старта, то и сомневаться нечего — ищите другого кандидата. Мгновенно узкоспециальные знания никак не получишь. Либо они есть, либо их нет. Но подумайте вот о чем. Современная работа в айти — не сумма энциклопедических знаний, а умение решать задачи. Если человек понимает, как и где уточнить, это тоже навык. Причем навык весьма востребованный: учиться и уточнять приходится чаще, чем рыться в накопленном багаже. Это не значит, что можно нанимать кого попало. Но знание и незнание больше не решающий фактор. Гораздо важнее, способен ли будущий сотрудник в разумные сроки освоить то, что требуется работодателю. Значение других софт-скилов тоже выросло по сравнению с ситуацией десятилетней давности. Да что там, еще пять лет назад все было иначе! Теперь же мы ищем не того, кто знает, а того, кто подходит для работы. Звучит странно, но это уже не одно и то же. ) Научить командам в Линуксе можно, когда на плечах голова и есть какая-то техническая база. Но попробуй научи быть вменяемым и ответственным. Я бы не взялся. Отказывать кандидату только потому, что он воспользовался ИИ, глупо. При условии, что кандидат этот готов в приемлемом темпе осваивать новое, и компанию это устраивает. При описанных ограничениях наилучший вариант — С. Он адекватно учитывает реальные требования к специалистам. Алим не идеален, но он честный, мотивированный, использует современный инструмент, не паникует при незнании. С таким можно работать. Главное, договориться, где допустимо применять ИИ, где важно разобраться самому, как устроены процессы в команде, чего от сотрудника ждут. Алим, возможно, не самый сильный технарь. Но он показал, что умеет быть честным, не боится не знать и ищет способы решить задачу, с которой раньше не сталкивался. Отличная база для роста! Если же Алим к росту не способен, то никакой ИИ это не замаскирует и не поможет. Да и ни при чем здесь чат-жэ-пэ-тэ, все только от Алима зависит.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

🤖 Тренажер для менеджеров и не только 1144-1016 Вы — менеджер в айтишной компании. Сейчас на онлайн-интервью, нанимаете технаря. Кандидата зовут Алим. Впечатление позитивное производит, с тестом справился. Разумный, кажется мотивированным. Обсуждаете тест. Алим говорит: «Хочу предупредить, что последнее задание, где надо было команду в Линуксе написать, я не сам решал. Использовал ИИ». Хм. Еще побеседовали. На пару вопросов Алим не ответил, но с улыбкой говорил: «Не знаю. За минуту могу уточнить у ИИ». Так-то кандидат нормальный, но его любовь к чату-жэ-пэ-тэ смущает.