Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

🍕 Тренажер для менеджеров и не только 1153-1025 Вы — менеджер, управляете командой хороших спецов. Энергичные, амбициозные. Особенно разработчица Ася выделяется: хочет роста, мечтает стать менеджером. Сегодня суббота, но команда в офисе. Важная работа предстоит! Все готовы трудиться и понимают, что закончат поздно вечером. «Надо бы ребят порадовать пиццами», — думаете вы. Компания денег не дает, придется раскошелиться для команды. Вдруг появляется Ася с огромной корзиной пирожков. С пылу с жару, аппетитные! «Сама пекла! Специально засветло встала, — говорит Ася, — для команды. Нам весь день работать. Ребят, налетай!» Пирожки вкусные — с мясом, с капустой, с повидлом и еще какие-то. Все с удовольствием ели и Асю нахваливали. Пицца вроде и не нужна. Вот и вечер, работа завершена, пора по домам. Ася уходит последней и говорит: «Я на пирожки немало сил и ресурсов потратила. Хочу получить деньги за честный труд. Не бесплатно же я старалась. Посчитала по сотне за пирожок. Пять тысяч было бы в самый раз.» Примерно столько стоили бы пиццы.

​🪞 Следи за собой В какой-то момент каждый менеджер ловит себя на этом: смотришь на коллег, смотришь на другие команды — и кажется, у них все работает. Внедрены качественные процессы, команда фигачит, проекты выполняются вовремя. А у тебя баги висят, дедлайны двигаются, кто-то в отпуске, кто-то в прострации. И начинаешь думать: «Ну вот, опять не дотянул. Я не менеджер, а говно какое-то». Но сравнение с другими — это ловушка. Ты не знаешь, с чего они начали, сколько лет к этому шли, что на самом деле происходит у них внутри. Чужой прогресс выглядит понятнее, чем свой. Потому что видишь только витрину. А не цену, которую люди заплатили. Куда полезнее сравнивать себя с собой прежним. Каким ты был год назад? Что тогда казалось сложным, а сейчас стало привычным? Где раньше терял недели, а теперь справляешься за пару дней? Может, ты научился не тушить пожары, а предотвращать. Или стал жестче в приоритетах. Или научился говорить «нет» тому, что отвлекает от сути. Все это не мелочи. Это твой реальный прогресс. Менеджерский рост редко бывает эффектным. Может, так растут спортсмены. Менеджеры так не растут. Это не «внезапно все стало работать», а «еще вчера я делал это вслепую, а сегодня понимаю, куда смотреть». Этого достаточно! Если ты сегодня управляешь лучше, чем вчера — значит, ты не стоишь на месте. А в работе с людьми, сроками и неопределенностью это уже много. Так что в следующий раз, когда захочется сравнить себя с кем-то — сравни лучше с собой прежним. И ты удивишься, сколько всего уже умеешь.

КРОК запустил второй сезон онлайн-стримов про people-менеджмент для тимлидов в ИТ ⚡️ Во втором выпуске обсудят управление в условиях неопределенности, работу с усталостью команды и разберут, что важнее: фреймворки или мышление. Среди гостей — те, кому есть чем поделиться о работе с людьми 👇 🟢 Сергей Зинкевич, CEO K2 Cloud; 🟢 Павел Притчин, CTO Dodo Engineering; 🟢 Вячеслав Потапов, руководитель продуктовой аналитики Lamoda. Ведущий — Иван Пластун, директор по трансформации департамента инфраструктурных решений и сервисов КРОК. Старт 19 июня в 19:00. Зарегистрироваться и узнать про все выпуски можно по ссылке 🔗 Реклама ЗАО «КРОК Инкорпорейтед», ИНН 7701004101. Erid: 2W5zFGF9kGG

​👨🏽‍🏫 Мнемоника Десять лет в школе. Шесть лет в универе. Три года в аспирантуре. Курсы, книги, лекции, вебинары, тренинги, митапы, семинары, конференции, снова книги и тренинги. Куча приложений в куче гаджетов. Больше двадцати лет в менеджменте. Но до сих пор, когда я считаю дни недели, представляю разворот школьного дневника. А длину месяцев проверяю по костяшкам на кулаках. Ничего лучше для этих задач не придумали.

Разработчики – ленивые сотрудники? Дейлики — пустая трата времени? Обсуждаем эти и другие холиварные темы в шоу Контура «Согласен — не согласен», где сталкиваются два представителя разных IT-профессий, каждый со своим мнением и бэкграундом. Cмотрите самые горячие выпуски🔥 ➡️ Менеджер vs программист: есть ли смысл в дейликах ➡️ Разработчик vs руководитель: правда ли, что разработчики ленятся ➡️ Джун vs cеньор-разработчики: нужны ли джуны в бигтехе ➡️ Офисник vs удаленщик: где работать эффективнее ➡️ Руководитель vs руководитель: важно ли качество кода, если фича приносит деньги Новые дискуссии выходят в канале @KonturTech каждые две недели. Будет эмоционально, но с уважением. 16+. Реклама. АО «ПФ «СКБ Контур», ОГРН 1026605606620. 620144, Екатеринбург, ул. Народной Воли, 19А. Erid: 2SDnjdMh6Ff

​👣 Две недели на отработку Трудился в большой компании тестировщик Костя. Получил интересное предложение из другой компании. И, подумав немного, согласился. Перед тем, как писать заявление на увольнение, Костя решил сообщить о нем своему менеджеру, Валентине. Она стала Костиной начальницей два месяца назад — перешла из другого отдела. Сначала Костя ей звонил, но Валентина трубку не брала. После нескольких неудачных попыток Костя написал в воцапе: «Валя, привет! Я получил предложение о работе в другой компании и планирую его принять. Скажи, пожалуйста, есть ли необходимость отрабатывать две недели, начиная с сегодняшнего дня? Согласишься ли ты отпустить меня раньше? )» Прошло несколько часов. Валентина ответила: «Привет! А как отпустить тебя раньше, если даже непонятно, кто будет делать твои задачи?» Здесь мы поставим нашу историю на паузу и посмотрим на ситуацию внимательно. Есть менеджер, сотрудник которого увольняется. Ну, ок, Валя была весь день занята суперзадачами и не могла ни ответить на звонок, ни прочитать сообщение. Бывает, чего уж там. Но писать сотруднику такую фигню? Костю не волнует и не должно волновать, кого Валя поставит на его место. Это проблемы Вали, не его. Костя не должен переживать, разбирается ли Валя в его работе. А видно, что нет. Валя не должна отвечать Косте встречным абстрактным вопросом. Ее же спросили, отпустит или нет. Если Валя не разобралась за два месяца, чем занимается Костя, то не так уж важна для нее его работа. Если его работа не очень важна, зачем пытаться его удерживать? И вообще, что это за подход, переписываться с человеком на такие темы в воцапе. Ну, позвонила бы, хотя бы попыталась. Не знаю, выиграет ли Костя от перехода на новую работу, но на этой ему точно делать нечего. Бывают такие менеджеры, как Валя. Которые вроде менеджеры, а на самом деле только притворяются. Не будьте таким менеджером.

✅ Как довести сложный проект до конца? Мы часто планируем дела и проекты в состоянии высокой энергии. Когда она заканчивается, накапливается усталость и сил довести начатое до конца не хватает. Если это происходит регулярно, стоит подумать о делегировании рутинных задач тем, кто любит и умеет их выполнять. Таких членов команды называют «доводчиками» – их можно определить по тесту Белбина. Также эту задачу можно переложить на нейросети или AI-агенты.   Еще один полезный инструмент – взять на себя публичное обязательство завершить проект. В таком случае будет дополнительная мотивация. Но перед этим удостоверьтесь, насколько цель действительно важная. Если не получается безболезненно завершить начатое, стоит вернуться к целесообразности задачи. Расставить приоритеты помогает квадрат Декарта. Нужно расписать плюсы и минусы обоих решений: довести дело до конца или оставить как есть. Если этих практик и методик недостаточно, на канале СберПро найдёте полезные разборы и экспертные комментарии по бизнес-темам и управлению. Плюс сейчас у подписчиков канала есть возможность получить индивидуальный разбор от эксперта и прокачать свои навыки. Подписывайтесь на СберПро

✅ Как довести сложный проект до конца? Мы часто планируем дела и проекты в состоянии высокой энергии. Когда она заканчивается, накапливается усталость и сил довести начатое до конца не хватает. Если это происходит регулярно, стоит подумать о делегировании рутинных задач тем, кто любит и умеет их выполнять. Таких членов команды называют «доводчиками» – их можно определить по тесту Белбина. Также эту задачу можно переложить на нейросети или AI-агенты.   Еще один полезный инструмент – взять на себя публичное обязательство завершить проект. В таком случае будет дополнительная мотивация. Но перед этим удостоверьтесь, насколько цель действительно важная. Если не получается безболезненно завершить начатое, стоит вернуться к целесообразности задачи. Расставить приоритеты помогает квадрат Декарта. Нужно расписать плюсы и минусы обоих решений: довести дело до конца или оставить как есть. Если этих практик и методик недостаточно, на канале СберПро найдёте полезные разборы и экспертные комментарии по бизнес-темам и управлению. Плюс сейчас у подписчиков канала есть возможность получить индивидуальный разбор от эксперта и прокачать свои навыки. Подписывайтесь на СберПро

​🍶 Притча о саке Есть такая притча. Пятнадцать достойных мужчин договорились отметить праздник горячим саке. Условились, что принесут по кувшину, и все сольют в общий сосуд. Один из мужчин вернулся домой и подумал: «Мое саке великолепно, не то что у этих тунеядцев. Оно так хорошо, что лучше бы его пить отдельно. А в общем сосуде уникальный вкус моего саке потеряется. Пожалуй, нет смысла делиться. Принесу-ка я кувшин воды, никто и не заметит разницы». На следующий день мужчины принесли свои кувшины и вылили содержимое в общий сосуд. Наверное, никто еще с такими сложностями не подогревал пятнадцать литров воды. В проектной жизни тоже такое бывает: сотрудник убежден в собственной уникальности и считает ниже своего достоинства внести вклад в общий результат — все равно его не оценят. Но разница с притчей в том, что ее герои с первого глотка все поняли. А сотруднику ты еще должен долго объяснять, что его работа не ценнее кувшина воды.

​🔎 Комментарии к задачке 1152-1024 Представьте выступление фигуристов. В судьях три эксперта. Первый — профи, тренер, судья. Второй — фанат фигурного катания с многолетней насмотренностью. А третий на стадионе впервые. Если бы они оценивали бегунов, было бы сразу ясно, кто победил. Для сомневающихся есть фотофиниш. Фигурное катание — дело другое. Не докрутил прыжок, приземлился не на то ребро конька, недостаточно быстро вращался. Профи увидит все ошибки, фанат разберется с очевидными, у дилетанта нет шансов. Но если спортсмен обаятельный, и костюм у него красивый, то дилетанту с фанатом ничего другого и не надо. Винить их нельзя, они просто некомпетентны. Оценивать фигурное катание — не их работа. В 360 происходит то же самое. Некомпетентные люди оценивают софт-скилы друг друга. Форменное безумие! Аналитик оценивает инициативность продавца, маркетолог — эмпатию менеджера проектов, юрист — лидерские качества айтишника. Серьезно? Этот гребаный цирк вы встретите много где. Понимаю, зачем он в мегакорпорации, где носят недорогие костюмы и называют друг друга по имени-отчеству. Но в небольших компаниях? Там, где в абсолют надо возводить идеи сотрудничества, совместной работы, взаимодействия подразделений. Возникает множество нюансов! Например, люди разные, и роли разные. Кто-то должен быть жестким переговорщиком. Кто-то — душнила, придирается к деталям. Кто-то угрюм, зато фигачит без остановки. Но формат оценки 360 навязывает один шаблон: инициативный эмпатичный лидер. Что это вообще такое? Что такое лидерство, как его оценить в джоулях и сантиметрах? С какого бодуна эйчары решили, что любой человек может оценить любого, да еще и в области, в которой оба не разбираются? А еще это стресс. «Почему мою эмпатию так низко оценили?» И не забывайте: люди не роботы, их оценки субъективны от природы. Если вам нравится человек, вы оцените его высоко, не нравится — занизите баллы. Нет, никто не умеет превратиться в беспристрастную машину для оценивания. И я не могу, и вы не можете, не тешьте себя иллюзиями. А самое плохое то, что однажды даже самая разумная компания с великолепной культурой забудет, что оценка нужна была как точка отсчета развития сотрудника. И на основании оценки 360 примут простое кадровое решение: поощрить, оштрафовать, уволить, повысить. Тут-то культуре и конец. Оценка 360 кажется инструментом роста и развития, но это просто форма административного контроля. Она подменяет развитие ярлыками, создает напряжение и искажает обратную связь. Развивать сотрудников нужно не через систему оценок. Развитие — диалог, поддержка, обмен опытом. Не табличка с баллами за «ответственность» и «лидерство». Теперь к нашей истории. Вариант А, в котором вы мстите Кате и ставите двойки, плох. Единственное, чего вы добьетесь — понизите Кате общий балл. Если вам с Катей некомфортно, а работать вместе надо, отыщите к ней подход, изучите, найдите с ней общий язык. Если Катя не полная дура, исправить отношения можно. Если Катя неадекватна, оторветесь на следующей 360, их регулярно проводят. ) Важно, что оценкой вы никаких своих проблем не решите. Да и чем вы со своими двойками лучше неприятной Кати? Вариант В — сыграть роль беспристрастного оценщика — столь же плох. Все равно будете плясать от собственного восприятия. Катя не поздоровалась, и вы понизили балл за эмпатию. Опоздала на встречу — и вот ответственность у нее уже не пять, а четыре. Объективная оценка? Не смешите. Столь же плох и вариант С, когда вы ставите усредненные оценки: лучше уж ставить пятерки — вы и системе людоедской не потакаете, и Кате жизнь не портите. Единственная польза от 360 — она триггерит и заставляет задуматься. Разговариваю ли я с человеком? Есть ли у меня проблемы с ним? Как я могу их решить? А надо ли мне их решать, хочу ли я этого? Если у вас проблемы с Катей, надо их решать, а не оценками играть. Да, это сложно. Но тут, увы, простого рецепта у меня для вас нет.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

🔢 Тренажер для менеджеров и не только 1152-1024 Вы — сотрудник айтишной компании. Включили с утра комп, а там как гром с ясного неба: проводится оценка «360 градусов». Это когда коллеги друг друга оценивают. В основном, софт-скилы: исполнительность, инициативность, ответственность, склонность к развитию, эмпатию, способность урегулировать конфликт, лидерские качества. И тому подобное. Вы не то чтобы профессиональный оценщик чужой эмпатии и инициативности, но эйчары придумали, а руководство не возражает. Придется оценивать. Правила игры простые: можете выбрать тех, кто вас оценит. А кто-то, возможно, выберет в оценщики именно вас. Так и случилось! Несколько человек хотят, чтобы вы их оценили. Среди них Катя из юридического отдела. Как специалист она хороша. Но в общении далеко не зайчик и не котенок. Жесткая чересчур. Слишком требовательна. Придирается. Язва та еще. Полгода назад с вами в проекте работала, уж попила кровушки. Это ей не так, то ей не эдак. В общем, не слишком вам Катя приятна. Мягко говоря. И почему она именно вас выбрала в оценщики? Может, начальство навязало, кто знает. Но оценить-то ее надо.

​🔄 Повторение Одна из главных речевых ошибок в бизнес-среде — неправильное ударение в слове «каталог». Говорят «ката́лог», хотя правильно ставить ударение на «о»: катало́г. На малограмотных жертв ЕГЭ я давно махнул рукой, им поможет только самообразование. Или ничего уже не поможет, не знаю. Фиг бы с ними. Самое ужасное в этой истории другое: ты сам слышишь отовсюду неверное произношение и перестаешь обращать на него внимание. Более того, когда встречаешь это слово в тексте, мысленно можешь произнести его неверно. И ничего тут не поделаешь, так устроен человек. Если о чем-то часто слышишь, начинаешь верить. Не потому что ты легковнушаемый или наивный. Просто мозгу удобнее не анализировать идею каждый раз заново, а принять ее как знакомую, если она уже звучала. То, что знакомо, кажется безопасным и правильным. Не требующим обдумывания. Именно поэтому реклама действует, даже когда кажется, что не действует. Именно поэтому идеи, которые повторяются, начинают казаться здравыми. Даже если они спорные. Даже если они вредные. Даже если они никем не проверялись. Если ты проголодался и можешь купить только шоколадный батончик, какой купишь? То-то же. Так же появляется мода на управленческие практики. Люди начинают применять то, что на слуху, без лишних вопросов. Команду в выходные везут на веревочный тренинг, потому что всех возят. В компании у разрабов появляются KPI, хотя никто не знает, что с ними делать. Руководитель внедряет новый таск-трекер, потому что в отрасли все о нем говорят. Перестают разбираться в сути — потому что идея кажется знакомой и верной. Бывает и наоборот. Полезные, сильные идеи забываются просто потому, что никто их не озвучивает. Они не звучат — и постепенно вытесняются более громкими и агрессивными. Иногда достаточно того, чтобы какая-то мысль мелькала в ленте, в разговорах, в обсуждениях. Неважно, что ты не согласен. Само присутствие делает ее ближе, привычнее. Так происходит с методологиями, управленческими подходами, политическими лозунгами, массовой культурой. Поэтому важно останавливаться и проверять убеждения. Не для того, чтобы сомневаться во всем, а чтобы не идти за голосом, который просто чаще других звучит. Полезно задаться вопросом: я действительно в это верю — или просто много раз слышал? И работает ли это в моей ситуации? И если есть идея, которую считаешь важной, не бойся говорить о ней снова. Даже если кажется, что тебя уже слышали. Десять раз, сто, тысячу — все будет мало. Повторение — не только мать учения, но и способ внушения. Повторение работает. И кто использует его осознанно, у того больше шансов влиять. А еще правильно ставьте ударение: катало́г.

В одной компании умеют делать сложные вещи: промышленные водоочистные сооружения, модульные станции, водоподготовку. Объекты в Китае и по всей России. Клиенты — компании уровня Роснефти, ЕвроХима, Норникеля. Работа кипит: где-то проектирование, где-то стройка, где-то монтаж. Десятки подрядчиков, разная техника, погодные условия, контракты, сроки, согласования, испытания, запуски. Компания быстро растет. При этом в какой то момент руководству стало ясно: работа стала регулярно буксовать. В проектах падает управляемость. От смены подрядчика или сбоя в поставке все сдвигается на недели. Штрафы, дополнительные затраты на переделку, конфликты. Одни и те же ошибки приходится заново переживать, а не использовать прошлый опыт. Когда в компанию пришла команда Вадима Чухлебова, они не стали сразу предлагать решения. Слушали, разговаривали, смотрели, как запускается проект, как ставятся задачи, как идет движение, как реагируют на отклонения. Где путаются, где повторяются, где просто не договорились. Оказалось, проблема не в людях. Люди стараются! Проблема в нестабильном процессе. Он вроде бы есть. Но как марля — все время рвется, не успевает за ростом компании. За год сделали много: — настроили процессы отбора, подготовки и запуска, чтобы «начали» значило «согласовали и стартовали», — помогли выстроить отчетность, которую читают и используют, — обучили руководителей проектов, не отрывая от работы, — убрали лишнюю бюрократию, сохранив контроль, — и главное — сделали так, чтобы команда управляла проектом, а не вытаскивала его на нервах. Теперь все работает иначе. По-прежнему сложно. По-прежнему форс-мажоры. Но внутри меньше стресса: люди знают, куда смотреть и с кем решать вопросы. Вадим Чухлебов и его команда не внедряют шаблонные подходы и не делают консалтинг «на отвали». Они помогают людям вместе разобраться, как устроена работа, и сделать ее понятнее, надежнее, спокойнее. Четко выстраивают систему — с уважением к вашей культуре и людям. Работают с процессами — аккуратно устраняют узкие места, бережно улучшают. Управляют проектами — от стратегии до внедрения. Обучают команды, чтобы изменения не остались на бумаге, а прижились и стали новой повседневностью. Если видите, что управляемость уходит в ноль — возможно, пора навести порядок. Начните с разговора с Вадимом. Вадим Чухлебов: @Chukhlebov или chuhlebov@gmail.com А вот про выполненные проекты: https://chuhlebov.org/ Реклама. ИП Чухлебов В.В. ИНН 771705496841 erid 2W5zFHaRBDJ

​🍩 Спасибо Спасибо вам, горизонтально ориентированные люди. ) Я смотрю на вас, и это стимулирует следить за собственным весом. Спасибо вам, создатели неудачных продуктов. Я смотрю на ваши странные поделки, и учусь не создавать таких же. Спасибо вам, безграмотные авторы вторичных текстов. Я читаю их, ужасаюсь и тут же обещаю себе писать лучше. Спасибо вам, плохие менеджеры. Я смотрю на вашу работу и понимаю, что не зря много лет подряд стараюсь делать свою хорошо. Спасибо вам, неадекватные начальники. Вспоминаю вас и радуюсь, что я не такой. Правда, спасибо вам. Удачные кейсы и хорошие истории побуждают восхищаться и аплодировать. Но учиться, развиваться и становиться лучше можно только на плохих примерах. Спасибо.

​🚽 Туалеты и начальники Пришел я однажды работать в западную компанию. Совсем небольшая, человек тридцать сотрудников. Бутиковая атмосфера с минимумом бюрократии. И жесткий авторитарный гендиректор, канадец. Работаю, все нормально. Стена в офисе стеклянная, за ней коридор. С моего рабочего места видна дверь в туалет. Удивительно: никогда не вижу, чтобы гендир этот туалет посещал. Он приезжает на работу ближе к полудню, сидит допоздна. А в туалет не ходит. Как так? И гложет меня этот вопрос, сил нет! Спросил у коллег, а они смеются: «Так у босса нашего свой туалет. Неприметная дверь, что в углу кабинета, туда ведет!» Оказалось, когда офис сняли, пришлось делать в нем ремонт. Бигбосс позаботился о персональной уборной. В общий туалет не ходит. Мне это показалось странным, но потом я поработал там несколько лет, познакомился с боссом поближе и понял, что эта странность — полная ерунда по сравнению с остальными его странностями. Сущий пустяк. Из той компании я перешел в большой импортный банк. Тысячи сотрудников, свое многоэтажное здание. Интриги, борьба за ресурсы, многомесячные согласования решений. Ты меня душишь сегодня, я тебя душу завтра. Короче, политика в полный рост. Офис состоит из изолированных друг от друга оупенспейсов. В одном все айтишники, в другом рисковики, в третьем коммерческий блок, в четвертом маркетологи. И так далее. В головной части каждого оупенспейса есть зона отдельных кабинетов — в самом красивом сидит руководитель всего блока. Важный и могущественный начальник, член правления банка. Рядом кабинеты поменьше, там его подчиненные — директора департаментов. Тут же находится зона туалетов, общих для всего оупенспейса. И так на каждом этаже. С моего рабочего места двери в туалеты прекрасно просматриваются. И что же? Я ни разу не видел, чтобы бигбосс их посещал. Сотни людей мелькают весь день передо мной, регулярно ходят в туалет. Обычные сотрудники, директора департаментов из нашего блока. А самый главный — нет. Может показаться, что я только тем и занимаюсь, что слежу за туалетами. Отнюдь! Я много работаю. Но эта загадка почему-то не дает покоя. Я менеджер проектов и много бегаю по разным отделам. То есть часто бываю на всех этажах, во всех оупенспейсах. Как-то задержался на совещании в переговорке на этаж выше нашего, у айтишников. Захожу там же в туалет. И кого я встречаю? Своего высокого начальника. Увидев меня, он нервно кивает и столь же нервно застегивает брюки. Я готов провалиться сквозь землю, так мне неловко быть в это время в этом месте. Как будто я застал начальство за каким-то постыдным занятием. Не соответствующим его высокому статусу. И тогда я наконец-то понял! Вот что общего у топов из абсолютно разных компаний. Вот почему на прошлой работе гендир построил личный тубзик! Вот почему в огромном банке член правления не ходит в туалет, расположенный в паре метров от его кабинета, а спускается на другой этаж. Они не хотят встретить в туалете своих подчиненных. Потому что, если ты начальник, сам факт, что ты делаешь что-то такое, что делают обычные люди, тебя опускает на их уровень. Как будто ты такой же, как они. А ты не можешь быть таким, как они. Ты же могущественный, всезнающий, никогда не устающий босс с железными нервами. Ты стратег, умеешь заглянуть за горизонт. Повелеваешь сотнями людей. Как ты можешь расстегнуть ширинку и отлить после трех чашек кофе? На глазах у подчиненных! Я уж не говорю про более масштабные туалетные дела. И вот ты спускаешься на этаж ниже. Или строишь отдельный санузел. Прячешься, чтобы сохранить дистанцию. Можно ли иначе? Конечно. Но тогда и уважение придется выстраивать не на статусе. Не на том, что ты никогда не ошибаешься, а, например, на том, что держишь слово и не теряешься в трудный момент. Оба пути возможны. Если руководишь, ты все равно немного отдельно. Это нормально. Важно только помнить — зачем.

​🗜 Менеджеры на букву «м» Трудился я на заре карьеры в айтишной компании, созданной бывшими силовиками. Как известно, бывших силовиков не бывает, так что весь свой опыт и взгляды на жизнь они принесли на новое место работы. Топы тоже были из силовиков. А обычные сотрудники были молодыми талантливыми математиками и программистами, выпускниками хороших вузов. С прекрасными мозгами и бьющей через край энергией. Но вот беда — никак не прививались этой молодежи правильные, по мнению топов, представления о дисциплине. То отправятся обедать и сидят в корпоративной кафешке час или полтора вместо положенных сорока пяти минут. Чего они там болтают? То опоздают к началу рабочего дня минут на пять. Или пойдет кто-нибудь в туалет, а компьютер не заблокирует — нарушит правила информационной безопасности. С последней проблемой боролись весьма любопытным образом. Когда менеджер видел, что сотрудник покинул рабочее место, а комп не заблокировал, он садился за этот комп и делал сотруднику какую-нибудь гадость. Мог отправить высокому начальству письмо от имени сотрудника с текстом типа «Да вы козел, Поликарп Поликарпович!» Мог стереть с жесткого диска важный документ. Поменять пароль. Оформить отпуск в неудобное время. Испортить файл с результатами двухдневной работы. Возвращаешься из туалета, а у тебя проблемы. И организовал их не какой-то диверсант, а твой руководитель. Когда это произошло со мной, и красивая аналитическая схема, которую я пару дней рисовал, была уничтожена, я был шоке. И отважился спросить у моего менеджера, неужели наказать меня за незаблокированный комп важнее, чем получить решенную задачу? Он сказал, что нерешенная задача — моя проблема, я за нее буду отдуваться. А вот проблема безопасности — его проблема. И есть четкое указание ее решать. В том числе, такими способами. Я спросил, не противно ли ему такое делать со своими сотрудниками. А он удивленно посмотрел на меня и сказал: «Конечно не противно. Я же должен следить за вами и управлять вами. Следить во всех аспектах! Я же менеджер!» Обычно в этой компании работали меньше года. Потом разумные люди, разумеется, сбегали. Но дело даже не в этом. Дело в уроках, которые мы выносим из той или иной ситуации. А здесь урок был такой: быть менеджером совершенно не означает, что нужно быть при этом мудаком. Даже если сверху есть указание им быть. Наверное, это самое важное для любого менеджера.

​🔪 Комментарии к задачке 1151-1023 Чтобы принимать верные решения в подобных ситуациях, нужно хорошо понять и прочувствовать контекст. Давайте с ним и разберемся. Итак, есть тестировщица Диана, вас полностью устраивают ее профессиональные качества. Да и как человек она молодец. Это означает, что Диана хорошая сотрудница: предсказуемая, надежная, эффективная. Еще и нетоксичная. Нужные качества! Но ваши управленческие обязанности и задачи на Диане не заканчиваются. Кроме Дианы есть и другие сотрудники. Вы отвечаете перед руководством компании за то, как работает ваш отдел, а еще вы отвечаете за бюджет отдела. В одной компании вы эту ответственность ощущаете всем телом — контролируете каждую копейку. В другой только знаете границы, за которые выходить нельзя. Но в любой компании линейный руководитель обязан следить за бюджетом. И если бы этой обязанности не было, вольны были бы поступать с деньгами как угодно. Купить каждому компьютер, самый производительный из существующих на рынке, еще и ноутбук, и телефон в придачу. Поехать всем коллективом на тимбилдинг в Калифорнию. Отправить коллег на любой курс или конференцию, да хоть каждый день пусть ездят. Нанимать только топовых дорогих спецов. Платить людям какие угодно премии, лишь бы работали хорошо. Все бы так хотели жить! Но живут иначе: считают, учитывают, определяют приоритеты, не тратят ресурсы понапрасну. Не забывайте, это не ваши деньги, а компании. Так и надо оценивать ситуацию — с позиции рачительного управляющего. Теперь к выбору варианта. Вариант С, в котором вы решаете не платить бонус Диане, поскольку она больше не работает в вашем отделе, наихудший из предложенных. Не потому, что неверен с точки зрения отношений между людьми. А потому, что прагматика важнее чувств: оставив Диану без премии, вы игнорируете ее вклад в работу. Диана два месяца трудилась в отделе, и вы наверняка получили от этого пользу. Разумно и правильно выразить позитив в деньгах. И потом, лишенная бонуса Диана рано или поздно расскажет об этом бывшим коллегам. А те решат, что вы не цените хорошего работника, если он уходит. Это ухудшит климат в коллективе. Диана ни в чем не виновата, работала хорошо и честно, платить ей точно надо. Но сколько? Вариант А — дать Диане бонус за три месяца — допустим, хотя и не является наилучшим. Выглядит благородно, но создает несколько проблем. Бонус — часть оценки работы в определенной структуре и часть вполне конкретного бюджета. Вы отвечаете за свой отдел, не за другие. В марте Диана уже не работала под вашим руководством, вы не можете объективно судить, как она справлялась у Васи. Но что еще хуже, Вася может рассчитывать, что премию за март он выпишет сам. Потому что у него свой бюджет и своя система оценивания. Присваивая себе право выдать весь бонус, вы залезаете на чужую территорию. Зачем вам конфликт с Васей? Вариант D, когда вы делите с Васей бонус пополам, чуть лучше предыдущего, но тоже так себе. Почему пополам? Диана у вас проработала два месяца, у Васи — один. Такое разделение вызывает вопросы у обеих сторон: Вася как будто платит отступные за Диану, а вы почему-то ей недоплачиваете за хорошую работу. Лучше придерживаться пропорционального подхода. Тогда и Диане будет понятно, что ее результаты оцениваются там, где были получены. Так что наилучший вариант из предложенных — В. Выписывайте Диане 2/3 бонуса, за январь и февраль. А треть, бонус за март, заплатит Вася. Или не заплатит, если Диана не успеет себя проявить. Она же меняет профессию, мгновенный успех в новой не гарантирован. «Но тогда Диана рискует получить меньше, чем могла бы!» Да, все так. Перешла бы к Васе с апреля, получила бы от вас полную премию. Это справедливо, логично и прозрачно. Вы не обязаны заботиться о комфортности перехода своих сотрудников в другие отделы. Вы не обязаны награждать сотрудников других отделов. Но вы уважаете хорошие результаты Дианы в своем отделе и платите за них адекватную премию из своего бюджета. А остальное — Васино дело.