Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

🔀 Тренажер для менеджеров и не только 1169-1041 Вы — руководитель отдела в финансовой компании. Вчера вечером ходили на стартап-форум, на демо новых продуктов. Один очень понравился: классный продукт для фармы. Видно, что ресурсов в него вложено немало. Говорят, полтора года делали. А демонстрировала его Таисия, ваша сотрудница. Вы удивились: как Тая умудрилась такой продукт сделать? Она же у вас в отделе два года управляет продуктом для финтеха! Тая неплохой, но довольно средний менеджер. Совсем не звезда. Последнее время косячит, избегает встреч, отпрашивается. Теперь-то ясно, почему. Устроена официально: зарплата, бонусы, медстраховка и прочее. Платят Тае чуть ниже рынка, но не сильно ниже: сколько попросила, столько и дали. Смотрите на профиль компании, где фарм-продукт делали. У вас там приятель директором! Звоните. «Тая? Она почасовик, менеджер продукта на удаленке. Не менее тридцати часов в неделю оплачиваем ей. У тебя на постоянке трудится? Хм. Об этом не сообщала. Но меня она устраивает как продукт-менеджер», — говорит он. Вы к Тае: как же ты можешь еще где-то работать? «А это мой пет-проект, — говорит Тая, — пет-проекты не являются работой».

Нормальные тесты на работе — это когда вы узнаёте, из какого сериала вы и ваши коллеги. Милая комедия как в «Офисе» или хаос как в «Разделении»? 👉Держите ссылку

​🏭 Фабрика говна Худшее изобретение человечества на сегодняшний день — автоматизатор создания презентаций. И, конечно, это худшее применение ИИ. Раньше человек трижды подумает, точно ли надо делать презентацию, нельзя ли обойтись. А если уж не отвертеться, то пусть она будет покороче. Добавить лишний слайд — боль. Надо ведь аккуратно собрать, сверстать, подогнать текст, картинки. Долго, муторно. По поводу каждого слайда сомневаешься, делать ли его. А теперь нажал кнопку — и готово. Лепи хоть сто штук в день. И лепят же. Ручное производство говна сменилось поточным, конвейерным. Фабрика говна заработала. Презентация как способ коммуникации никуда не годится. Слайды нужны тем, кто не в состоянии выражать свои мысли. Им не обойтись без визуального костыля в виде дурацкой картинки, малограмотного текста, ничего не значащего графика и цитаты из Джобса. Прижился этот способ коммуникаций ровно потому, что менеджеров никто не учит нормально общаться. А теперь им в помощь еще и ИИ. Одна радость — опечаток на слайдах меньше. Но легкость в создании бессмысленного порождает бессмысленное в огромных масштабах. Люди, которые действительно принимают решения, слайдами не пользуются. Может, и мы, простые менеджеры, отменим презентацию, включим свет, просто поговорим и договоримся? Настоящий прогресс в коммуникациях должен быть иным: не фабрика говнопрезентаций, а мир, где их нет.

​✊ Разжать пальцы Управлял я проектами в небольшой компании. Босс посчитал, что пора расти — создал проектный отдел и назначил меня его руководителем. Стал я рулить аж двумя проектными менеджерами. Новый уровень, новые вызовы! Я решил, что у меня будет образцово-показательный отдел. Все будет в нем идеально! Комар носу не подточит. Что было весьма самонадеянно, учитывая высокую неопределенность, присущую любому проекту. Ног я очень старался. Первый менеджер был парень опытный, с ним все шло нормально. А второй была барышня, ставшая менеджером месяц назад по инициативе того же босса. Она иногда такое творила, что я хватался за голову и бежал лично все исправлять. Лез в гущу событий, давал ценные указания, ходил на все встречи и принимал за нее решения. Я очень гордился тем, что не позволял ее ошибаться. Через некоторое время прихожу к боссу с докладом. Рассказываю, что и как. Он говорит: «О, хорошо. Сегодня же твою сотрудницу нахрен увольняем.» Я в шоке: «Зачем, почему?» «Как почему? — удивляется босс. — По твоим рассказам, ты все за нее делаешь. Зачем мне такая сотрудница? Вот ты и делай ее проекты.» «Но я не хочу, я хочу отделом управлять, а не ее проектами», — робко возражаю я. «Тогда нефига за нее работать! Пусть сама свою работу делает и учиться. Либо ты ее отпускаешь управлять проектом самостоятельно, либо забираешь ее задачи, а ее сегодня же за дверь. Выбирай.» Я выбрал — и перестал вмешиваться. Но как же было тяжело, как я страдал, глядя на ее детские ошибки! Я точно знал, что сделаю лучше. Мне ведь надо потратить совсем чуть-чуть времени, разобраться в этих деталях, поговорить с теми людьми, почитать документик, сходить на совещание! Сущие пустяки. Но я усилием воли запрещал себе лезть в ее дела. И случилось чудо — барышня всему научилась, стала проекты делать быстрее, чем опытная хозяйка блины печет. И ничего не развалилось, ничего не рухнуло. Даже мой маленький отдел. Очень важно побороть в себе желание вмешиваться и научиться отдавать людям задачи. Да, очень хочется, ты видишь ошибки. Исправить их — раз плюнуть. Но это не путь создания хорошей компании, не путь построения рабочей системы: люди ничему не учатся и не растут, а ты тоже не развиваешься, а так и копаешься в дурацких деталях чужих задач. Держать руку на горле сотрудника несложно. У некоторых очень крепкая хватка! Но профи появляются только там, где руководитель осмелился разжать пальцы.

​Когда CEO уходит из операционки, управление берет операционный директор (Chief Operating Officer, COO). От его решений зависит ритм работы и эффективность компании. 8 октября разберем работу СОО в IT, его цели и KPI. Стоит послушать менеджерам продуктов и проектов, тимлидам и руководителям среднего звена — всем, кто планирует карьерный рост до уровня топов. Понравится вебинар — присмотритесь к курсу «COO / Операционный директор в IT» в Отусе, есть скидки. Регистрируйтесь скорее: https://clck.ru/3PP2LH Реклама. ООО «Отус онлайн-образование», ОГРН 1177746618576, erid 2W5zFHaAScQ

​⚙️ Колесико В небольшую компанию, бизнес которой предполагал суровое госрегулирование, пришла проверка. Надо было предоставить аудиторам всякие данные о работе. Для этого умные аналитики собрались и данные подготовили, оформили в красивый отчет в экселе. И вот сидит главный аналитик вечером дома, никого не трогает. Ему звонок от президента компании: «Все пропало! Верховный аудитор открыл твой отчет, а там больше половины данных нет! Как так можно! Ты всех нас подставляешь! Я тебя не просто уволю, я тебя четвертую на площади!» Главный аналитик в шоке: данные должны быть полны, он все точно проверил! Уже поздно, доступа к рабочему компу нет: все же секретно и серьезно, нельзя такие данные удаленно смотреть. Ночь еле тянется, аналитик страдает. Так до рассвета промаялся без сна, а чуть заря зарозовела, прыгнул в такси и полетел в офис. А по дороге еще парочку коллег прихватил и пропесочил их изрядно за ошибки. Те уж и поняли все, и приняли, и покаялись, и всплакнули, и приготовились к худшему. Приезжают они в офис, а президент уже ждет. И верховный аудитор тут как тут. Губы в струночку, глаза льдом искрятся, как у белых ходоков в моем любимом сериале. «Ну что, — говорит верховный аудитор, — бракоделы, попались? Данных нет! Оштрафуем вас по самое это самое. Контору вашу прикроем, а вас с позором погоним по улицам под улюлюканье толпы.» Главный аналитик дрожащей рукой открывает экселевский файл. И оказывается, что в отчете закреплена шапка таблицы. Чтобы посмотреть все данные, нужно просто прокрутить колесико мышки. А верховный аудитор, видимо, не силен во всех этих computer science. И колесико не прокрутил. Немая сцена. Так нередко бывает: кажется, что наделал ошибок, последствия твоих действий катастрофические, проект помирает и продукт загибается. Ты себя до нервного срыва доводишь, а окружающих до истерики. А надо просто сначала разобраться. Не переживать слишком сильно раньше времени. И прокрутить колесико.

​Мы — не только коллеги, клиенты, боссы, стейкхолдеры. Мы — люди, у нас есть эмоции. Игнорируешь их — получаешь конфликты, обиды, разрушаешь доверие. Но что делать, если эмоции выходят из под контроля? 2 октября в 20:00 в Soft Skills Lab вебинар про то, как превратить эмоциональность людей в управленческий инструмент. Вы сможете применить знания сразу на практике: → Переводить эмоции в конструктив. Например, направить раздражение коллеги в решение задачи вместо конфликта. → Предупреждать эмоциональные конфликты. Чтобы совещания не превращались в выяснение отношений и команда оставалась в рабочем режиме. → Распознавать манипуляции. Чтобы клиент или партнер не продавливал решение, манипулируя чувствами. → Говорить о сложных чертах характера. Чтобы обсудить поведение человека напрямую и без риска испортить отношения. Занятие ведет Мария Лагоша, преподаватель по переговорам в ВШЭ, тренер по ораторскому мастерству и консультант международных компаний в области публичных выступлений. Формат — Zoom, 90 минут, сессия вопросов и ответов и разбор ваших кейсов. Вебинар классный и полезный, как обычно бывает у команды Саши Клименко. ) Регистрируйтесь, бот пришлет ссылку на встречу: https://clck.ru/3PTZ4g

​❓ Спросить Общаюсь с хорошим кандидатом, прошу его сформулировать главное требование к идеальной рабочей среде. Кандидат говорит: «У меня только одно требование — чтобы можно было коллегу о чем-то спросить, а он бы ответил. И желательно, чтобы сделал это не слишком грубо». Я представил, в какой атмосфере кандидат работал, и содрогнулся. Но он прав: компанию можно оценить по тому, принято ли задавать вопросы, и как на них реагируют. В плохой компании не спрашивают и не переспрашивают. Человек боится: вдруг окружающие сочтут меня тупым? Вдруг начальство рассердится? Вдруг коллеги что-то не то подумают? Если в плохой компании человек не понял задачу, он и не пытается ничего уточнить. Будет решать, исходя из своего понимания задачи, возможно, неверного. Но не спросит. В итоге мучается и страдает, теряет время, делает ненужную работу, а потом переделывает. В хорошей компании все просто: там принято спрашивать и отвечать. Обычно новый сотрудник через некоторое время восторженно и удивленно говорит мне: «Очень приятно, что здесь всегда доброжелательно отвечают на вопросы. Даже как-то непривычно.» Мне тоже приятно, ведь это значит, что пока удается сохранять культуру доброжелательных вопросов и ответов. Увы, плохих компаний, где боятся спрашивать, большинство. «Мы тебя наняли, чтобы ты работал, а не спрашивал! Тебя за что платят, а?» Это ошибка, не надо так. Вопрос — признак того, что человек думает над задачей и ищет решение. За умные вопросы надо поощрять, а не наказывать. Можно спросить — значит, можно работать.

​🧮 Комментарии к задачке 1168-1040 Вариант D, в котором вы отменяете премию Дорофею из-за того, что уже повысили зарплату, чудовищен. Выбрав его, вы нанесете непоправимый ущерб мотивационной политике компании. Повышение оклада — реакция на возросшую ценность Дорофея и его рыночную стоимость. Оно закладывает финансовый фундамент для сотрудничества в течение некоторого будущего временного интервала, обычно от года до полутора. А премия отражает результаты труда за уже завершенный период. Смешивать эти деньги нельзя, иначе премия перестанет быть инструментом оперативного поощрения. Да и Дорофей решит, что вы ему зарплату повысили только для того, чтобы лишить бонуса. Воспримет это как примитивное мошенничество с вашей стороны, обидится и свалит. И правильно сделает. Не слишком хорош и вариант А, предлагающий выдать Дорофею бонус от старого оклада в сто тысяч. Да, две трети квартала сотрудник работал на этих условиях, но квартальная премия — это интегральная оценка его усилий за три месяца. Справедливо будет учесть в расчете и новую зарплату. Когда стоит выбирать вариант А? Когда это явно записано в положении о премировании. Вы следуете инструкции, ни у сотрудников, ни у эйчаров, ни у бухгалтерии вопросов не возникает. А еще когда у вас жесткие KPI на расходование бюджета подразделения — надо экономить и показывать себя бережливым менеджером. Тоже ничего не поделаешь, а Дорофею придется продать это решение как «ну ты же работал большую часть квартала за сотку, поэтому от нее и бонус считаем». Кажется, что речь идет о копеечной экономии, и это правда. Но представьте, что повышение получил не один Дорофей, да и не только у вас в отделе люди работают. Вариант В — заплатить Дорофею процент от нового оклада — вполне годный. Это хороший способ продемонстрировать щедрость компании по отношению к сотруднику. Дорофей получает мотивирующий сигнал, что его ценят и готовы к долгосрочному сотрудничеству. Стоит донести эту мысль до Дорофея в явном виде: «Видишь, зарплату повысили только в сентябре, но бонус считается от новой суммы даже за июль и август. Не каждому такое положено, друг мой Дорофей!» Лояльность Дорофея крепка, улыбка его широка, настроение на высоте. ) А еще эта логика понятна бухгалтерии: у них по всем документам Дорофей получает 130 тысяч, и премия платится от этой суммы. Вариант С, в котором вы платите Дорофею премию от средней зарплаты за квартал, тоже хорош. Это тот случай, когда вы можете специально подчеркнуть честность и прозрачность в отношениях компании и сотрудника. Вы как будто говорите: «Смотри, Дорофей, как мы щепетильны в денежных вопросах. Все по справедливости, логично! Мы такие же и в остальных наших общих с тобой делах — учитываем все факторы и детали!» Такая вот объективность без лишних затрат. ) Какой же из вариантов В и С наилучший? Они отражают разную управленческую философию. Вариант В фокусируется на мотивации сотрудника, повышении его лояльности, демонстрирует готовность компании идти навстречу. А вариант С возводит в абсолют математически обоснованную честность и переводит отношения в плоскость логики. Годятся оба варианта, хотя я бы рекомендовал платить бонус от новой зарплаты — лично мне было бы приятнее видеть веселого, довольного жизнью Дорофея. ) Помните только, что после выбора из этих двух вариантов, вам следует инициировать изменение регламента и прописать порядок действий в подобных случаях. Пригодится в будущем. Нередко возникает вопрос: а стоит ли вообще думать о таких ситуациях? Максимальный бонус составляет 104 тысячи, минимальный — 80 тысяч. Разница всего 24 тысячи. Что за мелочность! Для нормальной компании это пыль, а не деньги. Да, деньги небольшие. Но тут важны не сумма и не размеры компании, в которой вы трудитесь. Гораздо важнее менеджерские принципы, которыми вы руководствуетесь, когда нет четко определенных правил. Принятие решений в подобных ситуациях и формирует вас как управленца. А решение еще Дорофею нужно продать, не забывайте. )

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

💲 Тренажер для менеджеров и не только 1168-1040 Вы — руководитель отдела. Заканчивается сентябрь, а с ним квартал. Пора оценить работу сотрудников и выписать премии. Квартальная премия в компании — процент от месячной зарплаты. Все просто: оцениваешь работу человека в процентах, берешь их от его зарплаты. Вот и квартальный бонус! Но возникла непонятка. Одному из ваших сотрудников, Дорофею, недавно зарплату повысили. В июле и августе Дорофей получал 100 тысяч, а с первого сентября уже 130 тысяч. Вы оценили квартальные успехи Дорофея на 80%. Но от какой суммы их считать? На это инструкции в компании нет.

​Заказчик может требовать что угодно, но ваша задача — управлять ожиданиями, а не подчиняться. 2 октября в 20:00 открытый урок «Заказчик не всегда прав: как управлять ожиданиями и конфликта не бояться». На реальных ситуациях будем учиться правильно разговаривать с заказчиком, превращать споры и конфликты в полезный инструмент развития. Урок для менеджеров проектов и продуктов, скрам-мастеров, тимлидов и всех, кто работает с заказчиками. Участникам скидка на полный курс «Agile Project Manager», заодно поймете, подходит ли он вам. Регистрируйтесь: https://clck.ru/3PNvY8 Реклама. ООО «Отус онлайн-образование», ОГРН 1177746618576, erid 2W5zFJGB6mv

​🪚 Пиэмы Чем менеджер проекта отличается от обычного человека? У обычного человека время от времени случается душевный порыв — он загорается идеей. И он говорит: я сделаю это! А потом днями, неделями, месяцами, а иногда и годами ищет способы закосить, избежать. Ищет оправдание, чтобы не делать. Менеджер проекта просто берет и методично делает, идет к цели. У него тоже случается вдохновение, но результат помогает получить дисциплина и умение изо дня в день делать задачи. Даже рутинные и дурацкие. Проект доводит до конца не тот, кто загорелся, а тот, кто не погас.

​🎮 Спрашивали — отвечаем 98 «Сергей, здравствуйте! Читаю вас не первый год, но никогда не думала, что буду писать вопрос в вашу рубрику, повода не было. Вопрос мой такой: что Вы думаете о work-life balance? Я столкнулась с тем, что на новом месте работы принято проводить время в офисе. Причем коллеги задерживаются после работы, уходят поздно вечером, остаются на ночь (для этого есть неплохие условия), приходят в офис в выходные. Не обязательно их время посвящено работе, они могут просто общаться, играть в настольные игры, приставки, сериалы смотрят. Компания (руководство) говорит, что заботится о work-life balance и поэтому в компании есть условия, чтобы человек себя чувствовал в офисе как дома. Тут действитебльно как в хостеле. В офис есть доступ круглосуточно, время начала работы можно выбирать как тебе нравится, есть много полезных сервисов - от еды до стирки. Мне это непривычно и не всегда комфортно, но когда все коллеги сидят допоздна и собираются в субботу, кажется, что я отрываюсь от коллектива и на меня начнут смотреть косо. На собеседовании было сказано, что в компании принято работать много и график ненормированный, но я не думала, что настолько ненормированный. Подскажите, как бы Вы рекомендовали относиться к этой ситуации? Действительно ли это правильная модель поддержания work-life balance? Спасибо, что читаете. Надеюсь, вы ответите. Прошу Вас не раскрывать ни моего имени, ни названия компании. У меня это второе место работы и я не хочу его внезапно потерять.» Много работать — это нормально. Если вам нравится работа, и за нее достойно платят. Но какой же это work-life balance, когда надо жить в офисе? Просто красиво упакованная эксплуатация. ) Баланс работы и жизни не в том, что жизнь превращается в работу. Не-не! Баланс случается, когда работа удачно встраивается в жизнь. Вы живете, работая, а не работаете, сбегая от работы в отпуск. Работа должна быть как приятная и интересная игра. Раз вы задумались о балансе, у вас его нет. Обычно баланс не замечаешь, замечаешь только дисбаланс. ) То, что вы описываете, похоже на искусственную субкультуру, а не на заботу компании о балансе жизни сотрудников. Кому-то действительно может быть удобно: работа и коллектив становятся центром вселенной, и не надо беспокоиться, как жить и чем себя занять. Это может казаться удобным и начальству определенного типа, ведь сотрудники в офисе в субботу поиграют пару часиков, а потом могут и поработать, почему бы и нет. ) Но удобство кажущееся, ведь люди не отдыхают, не переключаются, не меняют картинку перед глазами. Что обязательно негативно отразится на производительности. Вы должны решить, хотите ли вписываться в эту модель. Если жестко нет, придется валить, внутренний дискомфорт не исчезнет. И насколько для вас ценна сама работа: опыт, задачи, деньги, строка в резюме? Готовы ради всего этого потерпеть, возможно, стоит временно принять правила игры, но держать в голове, что вы тут ненадолго. А что до work-life balance, не надо путать корпоративное с личным. И смешивать не надо. Баланс подразумевает, что жизнь шире границ офиса. И никакие приставки и настолки на работе эту жизнь не заменят.

💬 «Семь раз отмерь — один раз скажи: как давать обратную связь сотрудникам». Вебинар Яндекс Практикума Обратная связь — это суперсила 💫, которая может как вдохнуть в команду энергию, так и полностью её забрать. Но почему одни слова мотивируют расти, а другие — убивают желание работать? Разберём на вебинаре 30 сентября. Вы узнаете: ▪️ В чём польза обратной связи и зачем её давать ▪️ Какие ошибки в обратной связи демотивируют сотрудников ▪️ Как принять обратную связь о себе и сохранить авторитет 🎁 Поделимся полезными шаблонами и формулами, которые можно использовать в работе! 👩‍🏫 Спикер: Галина Лебедова, руководитель B2B-направления Яндекс Практикума 🕚 Начало: 30 сентября, 11:00 мск Зарегистрироваться Реклама, АНО ДПО “Образовательные технологии Яндекса”, ИНН 7704282033, erid: 2VtzquyXC3e

​🪤 Разрешенная ошибка Бывает, делегируешь задачу сотруднику, все подробно объясняешь, передаешь нужные для решения инструменты. И забываешь передать самое важное — право на ошибку. Но сотрудник обязательно накосячит в новой для себя задаче! Ведь он — не ты. У него другой взгляд на жизнь и работу, другие критерии качества, сколько бы ты ни рассказывал ему о своих. Поэтому право на ошибку должно быть заложено в каждой делегируемой задаче. А значит, не надо ждать хорошего результата сразу — делегируй только задачи, провал которых не станет катастрофой в ближайшие дни или недели. У сотрудника должно быть время разобраться в незнакомой пока области. Лучше сразу сказать сотруднику, что право на ошибку есть. Не надо ждать косяка, а потом изображать из себя доброго всепрощающего начальника: «Ошибся? Прискорбно! Ладно, так и быть, живи пока, балбес. Прощаю!» Это унизительно для сотрудника. Он должен понимать, что путь к результату с приемлемым качеством лежит через разрешенную ошибку. Тогда сотрудник работает свободнее и увереннее, пробует разные подходы, ищет свое решение и быстрее учится. В конце концов, ценность не в том, чтобы он сделал все идеально с первого раза, а в том, что следующий раз он справится уже без твоего вмешательства.

​Бизнес-цели — просто красивые слова. ИТ-архитектура — просто какие-то схемы. Настоящая магия начинается, когда они работают вместе. А помогает создать магию удобный инструмент — ArchiMate. 24 сентября покажем, как строить карту бизнес-способностей (Business Capability Map), превращать ее в потоки ценности (Value Stream) и использовать для управления процессами. Все на реальных примерах! Понравится — ныряйте глубже в полный курс «ArchiMate» в Отусе, еще и со скидкой. Регистрируйтесь на урок: https://clck.ru/3PLSSn Реклама. ООО «Отус онлайн-образование», ОГРН 1177746618576, erid 2W5zFK48iSC